Questo sito utilizza cookie per raccogliere informazioni sull'utilizzo. Cliccando su questo banner o navigando il sito, acconsenti all'uso dei cookie. Leggi la nostra cookie policy.OK

Tre mondi e un solo sistema di intelligence per Bpm

pittogramma Zerouno

Tre mondi e un solo sistema di intelligence per Bpm

28 Mag 2008

di Giampiero Carli Ballola

Conoscere i clienti, valutare i rischi del credito, monitorare tutto ciò che si fa in azienda: tre aree di analisi che, rese consistenti da un’infrastruttura informativa unificata basata su soluzioni Teradata e applicazioni Sas, realizzano un sistema di intelligenza sul quale la banca lombarda ripone la propria capacità di competere nel mercato più ricco e più difficile d’Italia. Ce ne parla Giovanni Damiani, Direttore centrale Information Technology e Operations di Bpm (nella foto)

Fondata nel 1865 sull’onda delle prospettive di espansione e rinnovamento che la nuova unità d’Italia apriva alle imprese e a chi era disposto a finanziarne lo sviluppo, la Banca Popolare di Milano è un’istituzione meneghina quanto la Scala e il panettone. Nata per il finanziamento degli artigiani, dei commercianti e della piccola e media impresa (una vocazione cui è tuttora fedele), la ‘Popolare’ è infatti profondamente radicata nel territorio lombardo, al quale è rimasta ancorata per oltre ottant’anni. Una presenza che nella ripresa economica del dopoguerra le ha consentito di contribuire in modo determinante alla nascita di quel tessuto fatto di migliaia di piccole e medie imprese che ha trasformato la Brianza e l’alto milanese da amena zona collinare, dove nell’Ottocento le famiglie patrizie andavano a villeggiare, nella vera ‘macchina produttiva’ della Regione. 
La crescita che ha portato la Popolare alle attuali dimensioni di Gruppo bancario tra i principali del Paese è iniziata negli anni ’50, dapprima ancora sul territorio, con il controllo della Banca Agricola Milanese e della Banca Briantea (che negli anni ’90 saranno incorporate); poi oltre, con l’apertura di filiali a Torino e a Firenze, l’incorporazione della Banca Popolare di Roma, la costituzione di rappresentanze all’estero. Ricostruire punto per punto questo percorso porterebbe via troppo spazio. Vogliamo però osservare, a conclusione, che lo sviluppo di Bpm è avvenuto sempre, anche quando si è esplicato con operazioni di livello nazionale o anche internazionale, senza perdere di vista il radicamento originario, tanto che anche oggi oltre i due terzi del suo business e dei suoi clienti è concentrato nell’area lombarda.
Ma come osserva Giovanni Damiani, Direttore centrale Information Technology e Operations di Bpm, questa concentrazione, che è certamente un punto di forza del Gruppo, trattandosi di una regione particolarmente ricca, “oggi sta diventando potenzialmente anche un punto di debolezza, perché è una zona geografica sulla quale si concentra l’attenzione di molti nostri concorrenti, con una competizione sul territorio che diventa feroce”. A questa concorrenza, portata sia da banche italiane rese più forti dalle aggregazioni in atto, sia da banche straniere, Damiani aggiunge anche “un diverso tipo di competizione, non più legata al mercato ma a vincoli normativi. Iniziative come l’unificazione europea dei processi di incassi e pagamenti, o anche più semplicemente il decreto Bersani, portano le banche a doversi adeguare a norme che favoriscono la competizione”. L’inevitabile conclusione è che, se vuole ridurre il rischio di riduzione dei margini, la banca “deve governare con crescente attenzione i propri asset, con azioni di ‘intelligenza’ sulle risorse di cui dispone”. 
    
Conoscere il cliente
Non è una situazione che abbia colto la Popolare impreparata. Già più di dieci anni fa la banca si era dotata di una prima soluzione di Crm per conoscere la propria clientela. E oggi, sostiene Damiani: “Abbiamo nel nostro portafoglio una soluzione che ritengo essere completa, sia per la conoscenza del comportamento del cliente, sia per potervi interagire, con varie forme e modalità, e attivare suggerimenti, idee, proposte e anche campagne in modo da favorire la rete commerciale nella vendita dei prodotti”. Sulla spinta delle normative Basilea 2, nasce poi un secondo ambiente di analisi e conoscenza, che riguarda la valutazione, attuale e di previsione, del rischio e che permette di attribuire (in base alla sua rispondenza a certi modelli comportamentali) un rating del rischio anche a chi si presenta per la prima volta allo sportello. Esiste infine un terzo ‘mondo di conoscenza’, come lo definisce Damiani, che raccoglie tutti i dati legati ad ogni evento, di qualsiasi natura, accaduto all’interno della banca, in modo da poter garantire l’alimentazione di informazioni tra loro consistenti alle varie funzioni aziendali (vendite, contabilità, controllo gestione e quant’altro) e di produrre analisi a loro volta consistenti alle varie Direzioni. 
    
Integrare tre mondi
La maggiore criticità di quest’architettura di conoscenza basata su tre mondi, di cui due rivolti all’esterno, cioè alla clientela, e un terzo rivolto invece a conoscere ciò che avviene all’interno della banca stessa e ad analizzarne le prestazioni, nasce dalla necessità di garantire la consistenza delle informazioni provenienti dalle disparate fonti di dati, sia interne sia esterne all’azienda, che li alimentano. Nonché la possibilità di garantire che i diversi database specializzati per le varie analisi (sul cliente, sul rischio e sull’azienda) siano a loro volta tra loro consistenti. “Perché a volte l’interesse del cliente verso un prodotto dev’essere valutato in modo  coerente alla sua affidabilità in termini di credito; e quando si parla di clienti e prodotti, questi hanno una valenza contabile che va rilevata in modo consistente”. Un secondo elemento critico citato da Damiani, e che dipende come vedremo dalla tecnologia adottata, sta nel valutare su quale infrastruttura questi mondi debbano essere costruiti, “dato che il fatto che siano ospitati su un mainframe, su un sistema dipartimentale o su un’altra soluzione alternativa, può offrire, a parità di funzionalità, risparmi significativi”. 
    
La scelta tecnologica
Dal punto di vista tecnologico, il sistema di conoscenza di Bpm è stato realizzato ricorrendo alle soluzioni di Teradata sul fronte dell’infrastruttura e di Sas su quello delle applicazioni. “In modo da combinare la capacità di Teradata di saper governare, con una soluzione infrastrutturale autoconsistente, un elevatissimo volume di dati con prestazioni altrettanto elevate, e la capacità di Sas di realizzare, su tale infrastruttura, soluzioni che ci permettono di fare intelligence e analisi qualitativa”. Questa scelta tecnologica, attuata prima che l’attuale Cio di Bpm giungesse in azienda, lo trova pienamente soddisfatto: “Io guardo ai risultati – dice Damiani –  e devo dire che sono risultati molto positivi. Inoltre avevo già avuto un’esperienza favorevole con Teradata prima di giungere in Bpm, per cui quando qui abbiamo dovuto investire su una serie di nuovi progetti, come ad esempio quelli legati a Basilea 2, per me è stato normale adottare qualcosa di cui, e mi riferisco anche a Sas, avevamo già esperienza e che ci aveva soddisfatti”. Attualmente la soluzione Sas-Teradata adottata in Bpm ha alcune componenti su mainframe e si sta ragionando se e come portare il sistema su un’infrastruttura più economica. Damiani si aspetta che dalla partnership strategica stretta tra i due vendor [vedi ZeroUno 307 – ndr] giungano “soluzioni autoconsistenti, in grado quindi d’essere spostate dal mainframe continuando ad adottare il combinato Sas e Teradata in modo nativo”. Sul piano delle funzionalità si studia invece la possibilità di far confluire nelle basi dati sulle quali si fanno analisi anche informazioni non strutturate, magari provenienti da documenti esterni, e di realizzare una ‘business intelligence real-time’ allo scopo di bloccare eventuali frodi operate per via telematica e, soprattutto, di fornire analisi sul cliente in un tempo tale da poter essere utilizzate nel corso della trattativa con il cliente stesso.
Quest’ultimo è un obiettivo che l’infrastruttura tecnologica è già in grado di soddisfare e sul quale si sta lavorando, ma che, secondo Damiani, può comportare qualche problema di accettazione da parte dell’utente. A questo proposito ricorda infatti le difficoltà avute nel far usare il Crm da parte di tutta la rete di vendita: “Finché si trattava di conoscere i comportamenti della clientela è stato relativamente facile. Ma formare la rete di vendita affinché usasse gli strumenti utili ad interagire sui propri clienti finali è stato più difficile”. Il problema si è superato facendo capire, con un paziente lavoro che potremmo definire di formazione culturale, che ciò che veniva proposto dal sistema non era il prodotto di una ‘macchina’ ma il frutto di quanto era stato analizzato, interpretato e valutato dai loro colleghi. Oggi l’accettazione è buona e Damiani si considera soddisfatto, ma si tratta, conclude il Cio di Bpm “di un percorso di evoluzione culturale continuo”.

Il centro servizi di Bpm a Milano (cliccare
sull’immagine per visualizzarla correttamente)

Giampiero Carli Ballola
Giornalista

Giampiero Carli-Ballola, nato nel 1942 e giornalista specialista in tecnologia, collabora con ZeroUno dal 1988. Segue i processi di digitalizzazione del business con particolare attenzione ai data center e alle architetture infrastrutturali, alle applicazioni big data e analitiche, alle soluzioni per l’automazione delle industrie e ai sistemi di sicurezza.

Articolo 1 di 5