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Quality performance mangement:come fare

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Quality performance mangement:come fare

07 Ott 2008

di Giampiero Carli Ballola

La gestione e il controllo della qualità del software non è tanto un problema di strumenti tecnologici ma di organizzazione dell’It. Vediamo con l’aiuto di Mauro Ferrami, business developer manager di HP software, come realizzare una struttura per il Quality & Performance Management, un lavoro certamente complesso e delicato, che non è però riservato solo alle grandi imprese

La prima cosa da dire riguardo l’implementazione di un sistema di Quality & Performance Management (Q&PM) in un’impresa è che ci si va a confrontare con un quadro che presenta situazioni molto differenziate sul piano della maturità dell’impresa stessa nei confronti del problema. Vi sono infatti organizzazioni già dotate di team dedicati e che operano con un approccio già strutturato per processi, dove quindi il problema si limita all’adozione di nuovi e più efficaci strumenti. Vi sono altre imprese dove il testing qualitativo è affidato a persone che si occupano soprattutto delle prestazioni e della scalabilità in fase di esercizio; queste operano quindi su applicazioni già testate sul piano della funzionalità da un secondo gruppo, che lavora in modo indipendente ma in un contesto di reciproca collaborazione sia con il team di sviluppo sia con quello delegato al controllo della qualità e della rispondenza ai requirement di quanto sviluppato. Vi sono infine, e sono molte, realtà che possiamo definire “meno mature”, dove il problema di una ottimizzazione e di un monitoraggio costante delle applicazioni in funzione del business è percepito e dove test e controlli sono svolti con regolarità, delegati però a persone che “nascono” dal team di sviluppo e lavorano in stretta collaborazione con questo, avendo quindi una visione e una cultura più orientata alla qualità tecnologica di quanto realizzato che alla rispondenza dei bisogni del business.
Ne abbiamo parlato con Mauro Ferrami, Business Developement manager di Hp Software

Convincere il top management
Consideriamo allora, come probabilmente più diffuso, il caso “medio” di un’impresa “a bassa maturità”, non troppo piccola ma nemmeno necessariamente di grandi dimensioni, che disponga di una piattaforma applicativa di una qualche complessità e soggetta a frequenti e/o significativi processi di evoluzione in funzione del business e che per questo la sua funzione It si sia già dotata di una qualche struttura (che nelle realtà più piccole può essere ridotta ad una persona) che lavorando in contatto con il gruppo di sviluppo svolga, in buona parte con procedimenti manuali, il testing delle applicazioni nuove o modificate. Se il Cio di questa realtà avverte la convenienza di automatizzare questi processi con una soluzione di gestione della qualità, il primo problema è convincere il top management a finanziare il progetto.
“Non dimentichiamo infatti – puntualizza Ferrami – che la tematica del quality e performance management introduce, sia pure per limitare i futuri costi di esercizio, un investimento iniziale il cui ritorno non è misurabile con facilità”.
Supponiamo che il Cio, magari con l’aiuto di un’analisi dei risparmi di gestione realizzabili nel medio termine o facendo leva sulla possibilità di recuperare risorse interne (già a libro paga) per un progetto strategico, sia riuscito ad ottenere l’approvazione del Ceo. Si tratta a questo punto, ben prima di cercare gli strumenti software cui affidare il Quality & Performance management, di organizzarne la funzione. Questo compito si presenta con modalità differenti a seconda, come è ovvio, delle diverse situazioni di partenza. L’obiettivo finale è comunque quello di unificare, sul modello di quanto avviene nelle grandi imprese, i team di controllo della qualità funzionale con quelli che si occupano delle performance in ambiente d’esercizio in una struttura unica di Quality Assurance, onde evitare i difetti di comunicazione che sorgono inevitabilmente tra persone che, sia pur animate dal miglior spirito collaborativo, hanno diverse visioni dei problemi. “Si ottiene in tal modo – spiega Ferrami – un approccio alla qualità strutturato sia dal punto di vista organizzativo sia da quello dei processi operativi che vengono adottati”.
Le differenti competenze che sono patrimonio delle persone che vanno a confluire in questa struttura andranno poi orchestrate da una nuova figura di responsabile, il Quality Manager. Questa persona, cui sono richieste competenze non solo tecnologiche ma inerenti i processi di business, rappresenta poi l’interfaccia del sistema di qualità del software nei confronti del committente, cioè della funzione business che ha richiesto lo sviluppo o la modifica dell’applicazione. Disporre di una struttura unificata e centralizzata come quella descritta può anche, come aggiunge Ferrami: “Abilitare attività di analisi in grado di portare la “fabbrica del software”’ ad una maggior efficienza”. Pur non essendo né promotore della riorganizzazione del parco applicativo (che è compito del Cio) né figura delegata a farla, è certamente, osserva Ferrami “un signore che può alzare la mano ed esporre la propria opinione e i propri consigli in proposito”, disponendo, grazie soprattutto agli strumenti di repository dei test e degli eventi inerenti la qualità, di informazioni utili ai fini del governo della funzione It. Da ciò che abbiamo detto si può trarre l’impressione che l’application quality management sia un tema legato alle aziende di grandi dimensioni, alle prese con problematiche It complesse e di vasta portata ma dotate, o in grado di dotarsi, delle risorse necessarie ad affrontarle. Non è così. Proporre il Q&P Mgmt alla Pmi sarebbe esagerato, ma anche una media impresa, il cui business poggia su applicazioni prodotte da software house, in genere personalizzate e sempre più spesso affiancate, per le procedure meno critiche, dai servizi di qualche outsourcer, ha sovente gli stessi problemi di complessità, così come le stesse possibilità di risolverli. Gli strumenti tecnologici disponibili non sono infatti né estremamente complessi né economicamente proibitivi. L’onere maggiore di un sistema di Quality & Performance Management non sta nei prodotti implementati ma nei costi per creare ed organizzare le strutture che abbiamo descritto. Ma anche qui, non è detto che un’impresa debba necessariamente organizzarsi creando nuovi ruoli ed assumendo nuove risorse. Si può agire sulle persone disponibili motivandole a cambiare atteggiamenti e mentalità.
Come conclude Ferrami: “in questi casi lo strumento aiuta a pensare in modo diverso” e, aggiungiamo noi, a costruire una nuova cultura della qualità nell’impresa. A questa tematica è completamente dedicata la Storia di Copertina di questo numero che riporta i risultati di un’inchiesta svolta da ZeroUno sul proprio sito e che ha visto la partecipazione di 80 aziende.

Giampiero Carli Ballola
Giornalista

Giampiero Carli-Ballola, nato nel 1942 e giornalista specialista in tecnologia, collabora con ZeroUno dal 1988. Segue i processi di digitalizzazione del business con particolare attenzione ai data center e alle architetture infrastrutturali, alle applicazioni big data e analitiche, alle soluzioni per l’automazione delle industrie e ai sistemi di sicurezza.

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