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Informazioni: contro il logorio della vita moderna

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Informazioni: contro il logorio della vita moderna

07 Nov 2007

di Giampiero Carli Ballola

Esiste oggi, per le imprese, una crescente complessità, sia interna, sia nell’azione esterna e con il mercato, su tutti i fronti: organizzativi, tecnologici, di relazione con i clienti. Cresce quindi di importanza la centralità dell’informazione nel supportare i processi decisionali e operativi nonché il valore di raccogliere e rendere fruibili a decisori e operatori la mole di dati di cui l’azienda può disporre. Vediamo allora come intervenire sui processi e sugli strumenti di raccolta e di elaborazione delle informazioni per renderne più rapido e flessibile l’utilizzo ai fini del business.

Una delle buone regole dello scrivere è quella di evitare frasi fatte e luoghi comuni; e di solito cerchiamo di rispettarla. Il fatto è, però, che un luogo comune diventa tale proprio perché esprime un sentimento o un’opinione diffusa. Che talvolta è sbagliata ma nove volte su dieci riflette la realtà. E una realtà difficile da negare è che la vita oggi è sempre più complicata e che il progresso tecnologico, di cui andiamo tanto fieri, fa poco o nulla per rendercela più facile. Anzi, talvolta sembra che lavori al contrario.
Pensiamo al mondo del business. Esiste nelle imprese, ed è ben presente a chiunque ci lavori, un crescente problema di complessità, intendendo con questa parola esprimere il modo di essere o di presentarsi dei fattori che intervengono nella concezione, sviluppo e gestione di una qualsiasi attività e dei rapporti che li legano tra loro. Questa complessità oggi aumenta con la crescente interdipendenza tra i fattori esterni all’impresa, quelli cioè legati ai mercati (in senso lato: dei beni, del denaro e del lavoro), alle leggi e alle azioni dei concorrenti, e quelli interni ad essa, legati alle sue risorse, all’organizzazione e all’efficacia ed efficienza dei processi e degli strumenti del business. Con il risultato di rendere più complesse le attività atte ad individuare le scelte di strategia e di tattica in grado di renderla più competitiva.
Come è ovvio, questo problema è sempre esistito, e ogni imprenditore sa che per fare profitto (fine ultimo d’ogni impresa) può e deve agire su un mix di fattori esterni e interni all’azienda e che questi fattori si influenzano a vicenda. Ciò che sta cambiando è il passo che bisogna tenere per non restare indietro, con decisioni e operazioni che vanno prese ed attuate in tempi sempre più ridotti. Anche senza voler inseguire il modello della Real time enterprise, che, come raccomanda Paolo Pasini, professore di Sistemi Informativi presso la Sda Bocconi, “conviene analizzare in modo critico, proiettandolo più sulle attività operative, dove la velocità può fare la differenza, che su quelle manageriali”, è chiaro che poter prendere rapidamente decisioni basate su informazioni e non solo sul proprio fiuto è già di per sé un vantaggio competitivo. Ed è qui che, come si diceva, la tecnologia, e ci riferiamo proprio a quella dell’informazione e della comunicazione, ha le sue responsabilità.
Una recentissima ricerca, significativamente battezzata “In search of clarity” e condotta dall’Economist Intelligence Unit per incarico di Business Objects (segnaliamo che la società è stata recentemente acquistata da Sap), che l’ha presentata lo scorso ottobre (per informazioni, vedi www.businessobjects.com/economist/), ha fornito risultati riguardo l’apporto dell’It nel processo decisionale sui quali vale la pena di meditare. Sono stati intervistati 154 top manager (per la metà Ceo, Cio e Cfo e per l’altra metà responsabili di business unit) di grandi imprese di tutto il mondo, con buona bilanciatura fra diversi settori d’industria ed una elevata presenza europea (il 40% del campione). Sebbene, come prevedibile, otto intervistati su dieci diano alle informazioni un valore critico o comunque molto elevato nel prendere decisioni, considerandole più importanti sia del parere dei consulenti sia del proprio intuito, succede che poi una buona maggioranza (il 56%) si trovi del tutto o in parte d’accordo sul fatto di non disporre dei dati di cui hanno davvero bisogno, con il rischio quindi di prendere decisioni errate.

FIGURA 1 – In search of clarity: ricerca condotta dall’Economist Intelligence Unit su 154 top manager per comprendere il reale apporto It nei processi decisionali. Di seguito alcune delle domande oggetto delle interviste fatte a Ceo, Cio, Cfo e responsabili di business unit, fonte: The Economist Intelligence Unit 2007

“Con la tecnologia è più facile essere bravi, ma è anche più facile sbagliare” sintetizza Royce Bell, Ceo di Accenture Information Management Services. A creare dubbi non è la qualità delle informazioni, che la maggioranza ritiene valida ed è di gran lunga la dote più apprezzata (65% delle risposte, rispetto a quantità e tempestività, che riscuotono rispettivamente solo il 18 e il 13% delle preferenze), né la loro effettiva disponibilità (che il 64% ritiene di avere in tempi brevi o comunque adeguati al bisogno), ma la capacità di farne un buon uso. Il 51% degli intervistati ritiene infatti i processi decisionali solo “moderatamente efficienti” e un 10% addirittura del tutto inefficienti. E un Cio come Phil Papesh, direttore dei sistemi del Chicago Mercantile Exchange, ammette: “Noi possiamo rispondere alla maggioranza delle richieste (di dati da parte del business – ndr) ma man mano che le informazioni diventano più ricche, la capacità di sfruttarle in modo pratico diventa un problema”.

FIGURA 2 – La ricerca dell’Economist Intelligence Unit rivela il grado di fiducia nell’accuratezza e nella qualità delle informazioni fornite dalle diverse aree aziendali, fonte: The Economist Intelligence Unit 2007


Il ruolo chiave del fattore umano
Insomma, il processo che porta all’efficiente sfruttamento ai fini della competitività della massa di informazioni fornita dai sistemi aziendali e dalle altre fonti di conoscenza di cui un’impresa può disporre ha ancora grandi spazi di crescita e perfezionamento. E due sono le aree dove occorre focalizzare gli sforzi: una sta nell’elaborazione e presentazione ai decisori aziendali di informazioni di verificata qualità e pertinenza ai problemi da risolvere, ed è quella in cui la tecnologia entra in gioco; l’altra è la comprensione di come il fattore umano entra nel processo.
“È chiaro infatti – concludono i ricercatori dell’Eiu – che la migliore tecnologia sul mercato non potrà aiutare quell’azienda i cui manager non ci credono o non vogliono o non riescono a farne uso”. Si può aggiungere che un conflitto tra la formalizzazione dei processi decisionali che inevitabilmente consegue all’impiego di un mezzo tecnologico e la libertà e velocità di cui si sente padrone il manager che decide in base alla sua esperienza ed intuito sia inevitabile. Il vantaggio competitivo per l’impresa sta nel saper cogliere i vantaggi e i limiti di entrambi gli approcci. Ed è ancora una volta un problema di cultura aziendale.

Come osserva ancora Paolo Pasini nella sua veste di direttore dell’Osservatorio della Business Intelligence in Italia: “Anche se negli ultimi dieci anni l’atteggiamento e la cultura nei confronti della business intelligence sono cambiati in modo radicale, la prima cosa che stiamo capendo è che siamo ancora di fronte agli stessi problemi che affrontavamo anni fa. Soprattutto in Italia, un po’ anche per le caratteristiche del nostro modello di manager-tipo, continuiamo ad avere tanti analisti dei dati e produttori d’informazione, mentre i decisori sono sempre le stesse figure e sono i consumatori finali del processo. In altri termini: i decisori non sono mai quelli che usano i sistemi ma sono sempre quelli che fruiscono, alla fine della catena, delle informazioni che vengono prodotte da altri”.
Questa dicotomia fra chi analizza le informazioni e chi poi su tali analisi decide è un limite ai potenziali vantaggi che l’It potrebbe dare. “Si può anche capire – prosegue Pasini – come il manager preferisca delegare attività che risultano time consuming, ma è chi conosce bene il problema che dovrebbe analizzare i dati”. Ciò vale soprattutto nei confronti dei processi più avanzati, come quelli per le simulazioni: “Se le analisi “what if”, dove il manager dovrebbe sperimentare scenari diversi e soluzioni alternative, sono fatte da chi conosce solo in parte il problema e la situazione, una gran parte del valore della tecnologia viene perso”. Arrivando sulla scena le nuove leve del management, con persone che, anche per una questione generazionale, hanno più familiarità con le tecnologie (che d’altra parte, riconosce Pasini, hanno fatto passi da gigante sul fronte della facilità d’uso), questo sta cambiando, ma è un mutamento che avviene su un lungo arco temporale ed il “digital divide” tra le imprese che si sanno servire dell’It nel governare e ridurre per quanto possibile la complessità e quelle che si affidano in tutto all’intuito e all’esperienza è destinato a rimanere.
La gestione della complessità in relazione alla centralità dell’informazione si può affrontare in diversi modi, e negli articoli seguenti vengono appunto considerati due approcci possibili. Uno è focalizzato su un consolidamento delle informazioni gestito da una struttura infocentrica al servizio di un “workplace” ove possano confluire analisi di dati sia strutturati sia documentali; un secondo è invece orientato a un “decentramento governato” di informazioni estratte da basi dati partizionate per logiche diverse ma tenute insieme secondo un modello per così dire “confederato”. Quello che conta è che, trattandosi in entrambi i casi di un problema principalmente di revisione di processi, quale che sia l’approccio adottato l’It aziendale, e per essa il Cio, non si lascino sfuggire il timone del cambiamento. Anche perché, pur lasciando come ovvio al business la “proprietà” e il controllo dei processi aziendali, è la funzione It che ne ha la maggior conoscenza ed è pertanto la più qualificata per intervenire. L’importante è che il Cio non perda di vista il fatto che la vera differenza tra un investimento produttivo e una pura spesa, la fa la capacità di governare la tecnologia acquisita e che quindi cerchi, prima di avviare un progetto, di dotarsi di robuste competenze ed adeguati strumenti di It management.

Leggi anche: Disegni architetturali e organizzativi per diffondere informazione

Giampiero Carli Ballola
Giornalista

Giampiero Carli-Ballola, nato nel 1942 e giornalista specialista in tecnologia, collabora con ZeroUno dal 1988. Segue i processi di digitalizzazione del business con particolare attenzione ai data center e alle architetture infrastrutturali, alle applicazioni big data e analitiche, alle soluzioni per l’automazione delle industrie e ai sistemi di sicurezza.

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