Per decenni alcune aziende italiane hanno lavorato sul nostro territorio nazionale nel settore della cartotecnica sviluppando prodotti specifici per le cartolerie. Nel corso degli anni si sono progressivamente fuse e dal 2007 fanno tutte parte del Gruppo Cartorama e, di fatto, ne sono divenute le cinque divisioni principali: Cartorama, Artena, Clipsy, Cds e Galvas.
Parliamo di una realtà che risulta essere la numero uno, in Italia, nel licensing per i prodotti scuola e cancelleria, regalistica e articoli natalizi. E a dirlo sono i numeri: nel 2010 la società ha ideato, sviluppato e commercializzato 15.000 referenze, 25 milioni di unità prodotte e 120 milioni di euro di fatturato. Il Gruppo diffonde i marchi dei licenzianti (oltre 60 tra i quali A.C. Milan, Benetton, Baci e Abbracci, Dimensione Danza, Disney, Ducati, Ferrari, Fiorucci, Hello Kitty, Juventus, Lonsdale, Pickwick, Sweet Years, ecc.) in oltre 10.000 cartolerie in Italia (e anche nel mondo). La distribuzione capillare dei prodotti è affidata a 120 agenti monomandatari, ciascuno dei quali collegato a una delle varie divisioni.
“Gruppo Cartorama ha avuto durante gli ultimi anni numerose operazioni strategiche molto importanti”, spiegano a ZeroUno i due amministratori delegati, Luca Moroni (a sinistra) e Pierluigi Testa (a destra). “La società è ‘passata di mano’ attraverso due fondi di private equity e ha subìto una profonda riorganizzazione (tutt’ora in corso). Dal 2007 a oggi il management è completamente cambiato, a livello sia di top sia di mid-management. Approfittando dell’accentramento dell’headquarter, passato da Verona a Turate (vicino Milano), attraverso un naturale spostamento di alcune risorse, perdita di altre e acquisizione di nuove, il Gruppo ha deciso di ripensare la propria struttura organizzativa per portare maggiore efficienza a livello di singola funzione”.
Ceo e Cio: guardare nella stessa direzione
“Gruppo Cartorama coniuga in modo efficace la capacità imprenditoriale con la cultura manageriale, ed è questo approccio misto che ha fatto crescere questo bell’esempio di eccellenza italiana”, racconta Moroni. “La nostra è una realtà in continua evoluzione che nel corso degli anni ha saputo riconoscere la valenza dei sistemi informativi e della tecnologia a supporto”.
Parliamo, infatti, di un’azienda che sempre più coinvolge nei processi decisionali aziendali anche il Cio, Guido Répaci, (nella foto, in passato Cio di The Walt Disney Company Italia, De Agostini Editore e A. Manzoni & C), a cui è stata affidata una precisa missione: “Accompagnare il gruppo nella sua evoluzione che vede una revisione organizzativa e di processo, la strutturazione di una holding di respiro internazionale, l’espansione verso nuovi mercati, lo sviluppo di nuovi servizi, dimostrando, prima di tutto, capacità di business”, puntualizza ancora Moroni.
“È fondamentale che il Cio sappia correre da solo”, aggiunge il Ceo evidenziando la sua personale visione del rapporto che dovrebbe intercorrere, in un’azienda competitiva, tra Ceo e Cio. “È importante che il top management trasmetta i corretti business requirements ma è necessario che la Direzione It sappia poi muoversi in autonomia. Gli obiettivi devono essere comuni ma, personalmente, credo molto nella delega (deve venire dal top management) e nell’autonomia decisionale (viene dalle singole line of business e dalle singole persone), che significa capacità di assumersi le responsabilità e perseguire gli obiettivi”.
E in un’azienda come Gruppo Cartorama le parole di Moroni hanno un peso non indifferente. “Abbiamo recentemente sviluppato un nuovo piano industriale che ha coinvolto tutte le funzioni, non solo quella amministrativa, dunque, ma anche l’area commerciale, l’It e la logistica” descrive il Ceo.
“L’It è stato coinvolto fin dall’inizio nella definizione di questo piano industriale – sottolinea Répaci -. L’obiettivo primario del business, in questo momento, è creare le basi organizzative e strutturali adeguate per affrontare, in un secondo tempo, operazioni strategiche di espansione del mercato. Il messaggio che abbiamo recepito dal board quindi è chiarissimo: come It dobbiamo supportare l’azienda nella revisione dei processi interni e nella riorganizzazione funzionale, facendo da ‘consulenti’ anche nelle decisioni che riguardano i tagli dei costi, purtroppo necessari, e avendo ben chiari quali sono gli obiettivi a tendere. Per noi significa oggi lavorare su consolidamento e standardizzazione tecnologica, elementi che oltre a produrre efficienza facilitano la ridefinizione dei processi, al fine di predisporre un sistema informativo centralizzato, governato ed efficiente, pronto per la seconda fase evolutiva aziendale, quella più innovativa. Esistono infatti alcune importanti iniziative di business, come l’ormai prossimo lancio sul mercato del nostro primo brand con una linea di prodotti realizzata con nuovi materiali, e nuove sinergie e partnership anche fuori confine [l’azienda è già presente in Cina, ad Hong Kong – ndr]”, precisa Répaci. “Non possiamo non tenerne conto fin da ora”.
“Nel programma di riorganizzazione, l’It ha dovuto dimostrare tutto il suo valore, sia nella ridefinizione di alcuni processi interni, sia nel supportare l’azienda in questo percorso di cambiamento”, spiega Testa. “Il contesto di mercato è molto difficile e ci aspettiamo un supporto da parte dell’It che sia, prima di tutto, di comprensione delle esigenze e degli obiettivi della nostra realtà, calati nel panorama specifico in cui operiamo; in secondo luogo, guardiamo a una Direzione It, in particolare alla figura del Cio, propositivo, capace di identificare in autonomia progetti e priorità e di presentarli ‘adeguatamente’ al board”.
Riorganizzazione, forza commerciale, innovazione: i “must” dell’IT
Una delle prime iniziative messe a punto da Répaci è stato un progetto di geomarketing e data mining per selezionare e fidelizzare i principali clienti. “L’input proveniente dal business era provvedere a una efficace selezione delle cartolerie da servire cercando di razionalizzare e consolidare il bacino da raggiungere – spiega Répaci -. Il progetto, denominato ‘The One – Il club delle Migliori cartolerie’, prevede la fidelizzazione di alcune cartolerie selezionate, riservando loro, in qualità di partner, trattamenti economici privilegiati, linee in esclusiva e la realizzazione di speciali materiali espositivi per il punto vendita. Scelte che siamo riusciti a raggiungere attraverso un software di geomarketing e di data mining. La soluzione integra in un unico ambiente geografia, statistica e banche dati di un potenziale di mercato. L’applicazione ci ha consentito di selezionare e segmentare le cartolerie, integrando i nostri dati con quelli del mercato potenziale, facendo anche analisi di dettaglio (qualitative e quantitative) della forza vendita”.
Il progetto è perfettamente in linea con le strategie di consolidamento, riorganizzazione ed efficientamento del Gruppo che, lo ricordiamo, mira a una migliore organizzazione di processo e a una miglior capacità di proposta commerciale.
Un’altra importante iniziativa realizzata da Répaci è stata quella di semplificare la circolazione in azienda delle informazioni inerenti lo sviluppo dei nuovi prodotti, che ricordiamo essere diverse migliaia all’anno, grazie alla implementazione di un Plm (Product Lifecycle Management) che consente alle varie parti in gioco di condividere in modo semplice e collaborativo le caratteristiche tecniche ed economiche dei nuovi prodotti man mano che queste prendono forma.
Un’ulteriore importante evoluzione dal punto di vista It, sempre in linea con i business requirement, è legata alla mobilità e all’uso, da parte degli agenti di vendita, di dispositivi come cellulari, smartphone ma soprattutto tablet, per la proposta commerciale dei prodotti (tipicamente questa avviene utilizzando campionari e cataloghi molto accattivanti, curati nel minimo dettaglio dal punto di vista estetico).
“Noi dobbiamo vendere ‘un sogno’ ai ragazzini e questo, da parte nostra, richiede una fortissima attenzione alla scelta dei brand e dei marchi da proporre, oltre a una grande cura nelle modalità di proposta”, osserva Testa. “Il catalogo prodotti nella sua forma tradizionale e il campionario sono molto efficaci nel far percepire al cartolaio l’estetica e la qualità dei materiali scelti, garantiscono un contatto visivo e tattile con il brand difficilmente replicabile su un tablet”. È dunque possibile far convivere un catalogo prodotti tradizionale cartaceo con strumenti di vendita basati su Tablet? È proprio in queste sfide che si vede il valore dell’It a supporto del business. Per trovare il giusto bilanciamento tra “efficacia dell’approccio tradizionale” e “capacità di innovazione”, Répaci e la direzione It non solo dovranno garantire la perfetta integrazione tra le due formule di vendita (per esempio, dopo aver ‘venduto l’emozione’ attraverso l’uso materiale del catalogo tradizionale, gli agenti potranno utilizzare il tablet per gli aspetti più operativi come preventivi, ordini, disponibilità, consegne, ecc.), ma anticipare le eventuali richieste future, predisponendo una infrastruttura flessibile in grado di adeguarsi ad eventuali maggiori richieste di dispositivi mobili da parte degli agenti, nonché di miglior accesso ai dati e alle applicazioni aziendali”. Al Cio, insomma, non solo è richiesta capacità di comprensione e mediazione, ma anche intuizione, anticipazione, proattività “e responsabilità” ricorda Moroni. Immergendosi nel business.
