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Quale azienda nell’era del Digital Business e dell’IoT?

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Quale azienda nell’era del Digital Business e dell’IoT?

01 Set 2014

di Elisabetta Bevilacqua

Peter Sondergaard, Senior Vice President di Gartner, nel suo Keynote in occasione dell’evento Xchange 2014 di Reply, spiega come le imprese possono sfruttare le opportunità del digital business sottolineando che il top management deve essere capace di reinventare ogni aspetto dell’azienda e identificare nuove aree di sviluppo

MILANO – Fino agli anni 2000 c’era Internet pensata per connettere gli individui; poi si sono affermati, nei successivi 10 anni, i progetti di e-business che coinvolgevano persone e business attraverso Internet; ora è il momento di un nuovo mondo disruptive, quello del digital business. “Il digital business [per il quale è stata coniata la sigla d-business, ndr] è la creazione di un nuovo modello economico determinato dalla fusione del mondo digitale con quello fisico dove persone, business e oggetti sono interconnessi”, sostiene Peter Sondergaard, Senior Vice President di Gartner Research nel suo keynote in occasione dell’appuntamento Reply rivolto a clienti e partner per condividere le tecnologie più innovative sulle quali l’azienda italiana sta lavorando

Peter Sondergaard, Senior Vice President di Gartner Research

Internet of Things è il principale motore del d-business
La molla primaria di una rivoluzione con connotati che ancora non siamo in grado neppure di immaginare è la diffusione crescente degli oggetti intelligenti interconnessi che passeranno, secondo le previsioni Gartner, da 0,9 miliardi nel 2009 a 26 miliardi nel 2020, mentre i personal device cresceranno da 1,6 miliardi del 2009 a 7,3 miliardi nel 2020. L’Internet of Things, capace, secondo le previsioni, di generare un valore economico per la Internet society di 1,9 trilioni di dollari entro il 2020, si applica a molti campi: dall’industria manifatturiera alla sanità (ciascuna con un peso del 15%), dalle banche e assicurazioni (10% e 11%) al retail e ai servizi di elaborazione (quotate ciascuna all’8%). Ne conseguiranno profonde trasformazioni per ogni tipo di business, sostiene Sondergaard, ricordando che dietro questa evoluzione ci sono: un business process automatizzato, un nuovo business model e la capacità di cogliere il business moment.
 “Quando parliamo di Iot e di d-business pensiamo più a come risparmiare che a come guadagnare – avverte il top manager – Ad esempio un grande sforzo è focalizzato su come automatizzare la supply chain: dovremmo però anche immaginare come produrre nuovo valore e questo significa sfruttare il momento opportuno per creare nuovi business”. Ma come?
Secondo Sondergaard è necessario che nelle organizzazioni si realizzino cinque condizioni:
 1 – In un mondo dove tutto è tecnologia serve un responsabile per l’architettura della tecnologia dell’azienda, che non coincide esclusivamente con l’architettura It;
 2 – Qualcuno deve coordinare l’architettura dell’informazione e dei dati;
 3 – Qualcuno deve essere responsabile della sicurezza e del rischio;
 4 – Qualcuno deve coordinare le architetture per poter offrire servizi integrati;
 5 – Qualcuno deve essere responsabile dell’evoluzione delle competenze delle persone. L’80% degli attuali skill non serviranno nel 2020. Sopravviveranno solo le organizzazioni in grado di comprendere le opportunità offerte dalle tecnologie.
 “È chiaro che l’informazione (in termini di velocità e varietà) è importante, ma nel futuro (che è già oggi) dobbiamo trovare le persone adatte per gestirla, definire la giusta organizzazione e la corretta struttura per poterne trarre vantaggio”, avverte Sondergaard. Per farlo bisogna dotarsi di strumenti di analisi per capire i comportamenti delle persone ed estendere l’approccio della mobility a tutti i livelli di comunicazione e scambio dati.
Gli attuali vendor sono in grado di supportare le aziende in questo percorso? Sembrerebbe proprio di no, almeno secondo una survey condotta fra i Cio da Gartner.  Secondo l’indagine, la maggior parte delle organizzazioni presenti sul mercato nei passati 10 anni sono destinate a una drammatica contrazione del loro market share nei prossimi 10, mentre viene assegnato il 32% del mercato ad attori che ancora non sono nati. “C’è la consapevolezza che in questo nuovo spazio della mobilità e del cloud ci sia bisogno di competenze che ancora non ci sono”, commenta Sondergaard.

Quale organizzazione per cogliere le opportunità?
“Dopo sei anni di crisi in Europa, i Ceo sanno cosa fare con la tecnologia e infatti se gli si chiede su cosa si vogliono focalizzare rispondono: sulla tecnologia”, sostiene Sondergaard. Secondo i dati Gartner, almeno il 50% dei Ceo non ritiene infatti di avere vinto la sfida dell’informazione. Questa posizione è in contraddizione con la percezione dei Cio che “in un’indagine di sei mesi fa rispondevano, al 90%, che l’It sta operando bene– sottolinea Sondergaard – Nasce da questa discrepanza la crisi della leadership It”. I Cio dovrebbero rapidamente sintonizzarsi con quanto il business si aspetta da loro, che ormai da tempo non è più solo una gestione efficiente della macchina operativa.
Il cambiamento esige la revisione dell’organizzazione che prevede anche la creazione di nuove figure professionali It: nel 2014 i Chief Digital Officer sono il 19% contro il 6% nel 2012 e i Chief Data Officer sono il 17% nel 2014 contro il 6% del 2012.
È evidente la necessità di un nuovo modello di organizzazione It in merito al quale Sondergaard fornisce tre suggerimenti. Il primo è definire un’organizzazione It capace di rispondere rapidamente al cambiamento, ma al tempo stesso di far funzionare i processi core: “Non sostengo che si debba pensare solo al fast moving perché se i processi non funzionano il business si blocca – aggiunge – Sono necessarie entrambe le componenti per le quali vanno però definite due organizzazioni separate perché differiscono i modi di operare e gli obiettivi. Nella gestione dei processi si opera in logica di progetto; il business si aspetta che le consegne siano rispettate e la qualità assicurata. Per la parte fast moving, in un mondo dove tutto è digitale, sono necessarie logiche differenti, in termini di persone, metriche e cultura e dunque un diverso modello organizzativo”. Se da un lato è infatti necessario l’uso di tecnologie mature, si devono scegliere persone con una solida competenza tecnica, gestire processi capaci di garantire efficienza e riduzione dei costi, dall’altro, bisogna sperimentare tecnologie innovative, selezionare persone competenti ma al tempo stesso creative, lavorando con team multidisciplinari, contemplare la possibilità di avviare progetti in cui obiettivi e percorsi possono cambiare in corso d’opera.
Il secondo suggerimento è definire con chiarezza la governance per poter gestire il cambiamento di organizzazione; il terzo è la scelta delle persone giuste nei diversi ruoli affinché tutti gli aspetti del d-business siano correttamente compresi e sfruttati.

Elisabetta Bevilacqua
Giornalista

Sono attiva dal 1989 nel giornalismo hi-tech, dopo esperienze in uffici studi di grandi gruppi e di formazione nel settore dell’informatica e, più recentemente, di supporto alle startup. Collaboro dal 1995 con ZeroUno e attualmente mi occupo soprattutto di trasformazione digitale e Industry 4.0, open innovation e collaborazione fra imprese e startup, smart city, sicurezza informatica, nuove competenze.

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