Saper governare in modo ottimale il budget It per saper fare innovazione e sviluppo. È questa l’essenza del ragionamento che vogliamo sviluppare.
Qual è oggi il linguaggio “principe” sul quale esiste una fortissima convergenza da parte di quasi tutte le componenti aziendali? Quello finanziario. Siano costi, investimenti, fatturati o ricavi, quando il ragionamento parte da una focalizzazione economica, l’attenzione è massima. È però su come viene modulato il percorso, per giungere a un reale controllo dei costi, a una gestione efficace degli investimenti, all’analisi precisa e prospettica dei criteri di fatturato e di ricavo, il punto su cui si gioca il valore differenziante tra azienda e azienda.
Di recente abbiamo organizzato un nostro Executive Dinner sul tema della governance del budget It. Manco a dirlo c’era il pienone in sala e il dibattito ha raggiunto livelli di scambio di opinioni davvero importante. Come dire: se c’era bisogno di conferme, è questo il punto centrale di molte delle partite che oggi persone e aziende sono costrette a giocare. Ma andiamo con ordine.
L’elemento forte su cui vogliamo attirare la vostra attenzione riguarda l’estensione del concetto di governance del budget It come linguaggio universale in azienda su cui costruire una governance estesa a molti fronti, da quello dei costi, alle performance ottenute e ottenibili, alla capacità di innovazione. Crediamo che l’elemento discriminante tra un controllo di costo di taglio conservativo-amministrativo e una strategia di crescita stia nella capacità, per quanto riguarda i sistemi informativi, di saper declinare nel modo giusto queste due differenti visioni. Posso cioè utilizzare tecnologie e metodi di controllo di budget soprattutto per contenere i costi (visione gestionale di livello primario) oppure posso declinare, con tutta la difficoltà e la complessità del caso, questa governance finanziaria sull’It per controllare i costi infrastrutturali di architetture e sistemi, tenere un controllo economico e di rispetto dei tempi e dei modi dei progetti in corso (project management), abilitare la diffusione di progetti di “business technology” presso le differenti Lob aziendali. Si tratta, in pratica, di costruire, come It , un ruolo di “advisor” e di spinta all’innovazione diffusa in impresa proprio attraverso il controllo finanziario e, laddove possibile, una responsabilizzazione all’utilizzo tecnologico attraverso un chiaro sistema di recharging dei costi relativi ai servizi It utilizzati dalle diverse Lob.
Discernere tra costi di esercizio, costi di sviluppo e capacità di riattribuzione economica a fronte dell’utilizzo, è essenziale alla luce della profonda trasformazione che le aziende stanno oggi vivendo nel loro modo di organizzarsi, di fare business e di conseguenza di intendere il ruolo dei sistemi informativi. Cosa esternalizzo, cosa tengo all’interno? Cosa trasferisco in modalità cloud e cosa ha senso invece continuare a gestire in modo classico? Come posso rispondere al top management che spesso vede “centro di costo” l’It e tende a limitare le risorse economiche disponibili? Con un linguaggio d’innovazione che passa da una base comune e condivisa, quella economica: sapendo e controllando i costi, giustificando il valore dell’investimento perché, ancora una volta, ho a disposizione tutte le leve per monitorarne economicamente le evoluzioni, gli sviluppi. D’altro canto, riuscire a spostare il rapporto percentuale oggi classicamente diffuso, 80/20, dove il primo riguarda il budget dedicato alla gestione dell’esistente e il secondo quello destinato a progetti di innovazione, è essenziale ai fini della sopravvivenza stessa della funzione It. È il 20% che tutto il resto dell’azienda capisce. Prima di arrivare a giustificare il valore di business di una governance dei sistemi (l’80%) bisogna avere degli strumenti che sappiano guidare l’innovazione e l’attuazione di progetti che le Lob e il top management richiedono nei modi e nei tempi desiderati. E la governance di tutto questo ha ancora una volta una radice economica, di governance finanziaria. Sentite Gartner: “Poiché nella maggior parte delle organizzazioni l’infrastruttura tecnologica è o sta diventando il maggior contributore alla produttività aziendale, spetta al Cio valorizzare e saper ‘vendere’ al proprio interno questo nuovo modello di infrastruttura efficace e flessibile. E il consolidamento dell’It realizza tale nuovo modello insieme alla scala di priorità, mezzi, risorse e progetti con cui attuarlo”. Il denominatore comune di tutto questo è un It financial management (Itfm) che guidi tempi, modi, evidenzi scostamenti, consenta l’articolazione di nuove proposte e regga la relativa conoscenza della complessità It da parte di interlocutori la cui focalizzazione primaria è ed è giusto che sia, il risultato di business.
L’Itfm è l’esperanto aziendale, la guida interpretativa delle differenti prospettive esistenti tra Cio, Cfo, Lob, Top management all’interno dell’azienda e nei rapporti con i vendor esterni per quanto riguarda le diverse catene di fornitura.
Alcuni spunti di riflessione emersi dal dibattito del nostro Executive dinner: “Mettere a punto regole di scarico (recharging di costo) trasparenti e chiare rappresenta una forma educativa all’utilizzo della tecnologia importante per tutta l’azienda”. E ancora: “La revisione del portfolio progetti è costante, dinamica, continua. L’allineamento economico con questa dinamicità è essenziale per indicare alle controparti rischi nei tempi e nei modi realizzativi che si riflettono pesantemente sui costi. Se questi non vengono controllati accuratamente, si ha magari l’impressione di aver sviluppato progetti efficaci quando invece il loro costo ha rappresentato per l’azienda un vero e proprio bagno di sangue”. E infine il grande tema della “divisionalizzazione del budget It”. Fino a che punto il controllo finanziario dell’It resta e/o deve restare in carico al dipartimento It oppure essere trasferito sui differenti progetti di innovazione delle Line of business, lasciando all’It soltanto alcuni costi di tipo infrastrutturale (in pratica ribaltando il rapporto 80/20 in 20/80)? Su questo passaggio, delicatissimo, si gioca la “visione” e la capacità dell’It di realizzare innovazione per l’impresa. Un re-charging di costo che non sia accompagnato da una profonda trasformazione del ruolo del dipartimento It verrebbe visto un semplice esercizio contabile, per lo più molto sgradito. Se accompagnato invece a una revisione organizzativa e culturale del dipartimento, nell’assunzione di responsabilità e di ruolo consulenziale nello sviluppo dei progetti delle differenti Lob, ecco attuarsi una “education tecnologica” pervasiva all’azienda e orientata a sostenere lo sviluppo di nuovi servizi e nuovi prodotti. Attraverso il linguaggio universalmente conosciuto nei secoli. Quello dei soldi.
