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Digital car: la straordinaria mutazione da veicolo a compagno di viaggio

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Prospettive

Digital car: la straordinaria mutazione da veicolo a compagno di viaggio

Crescente importanza dei servizi digitale sulle caratteristiche intrinseche dell’auto e graduale spostamento dalla proprietà alla condivisione sono due cambiamenti importanti nel mondo dell’industria automobilistica. La digital car richiede la revisione dei modelli di business. Su quali focus concentrarsi? Un’analisi approfondita dallo studio Automotive 2030. Racing toward a digital future, realizzato da IBM Institute of Business Value

21 Nov 2019

di Patrizia Fabbri

Libero subito il campo da un possibile equivoco: questo articolo non tratta di auto a guida autonoma (o quantomeno questo non è il tema principale). L’immaginario che mi ha suscitato la digital car descritta nello studio Automotive 2030. Racing toward a digital future, realizzato da IBM Institute of Business Value, non è tanto quello di auto che circolano nelle nostre strade sostituendosi a un guidatore umano che può leggersi il giornale, schiacciare un pisolino e giocherellare con lo smartphone invece di concentrarsi sulla guida.

No, la suggestione è di un’auto che da veicolo si trasforma in compagno di viaggio: che ti riconosce quando sali e si adatta ai tuoi gusti; che in base alla direzione che prendi (indipendentemente dal fatto che tu l’abbia o meno impostata sul navigatore) capisce se stai andando a casa e, a pochi metri dal panettiere, ti chiede se ti sei ricordato di acquistare il pane; che conosce i tuoi problemi di salute e ti avvisa se nota qualcosa di anomalo; che, nel malaugurato caso di un incidente ne riconosce la gravità e lancia una chiamata di allarme al 118. Il tutto indipendentemente dal fatto che l’auto sia di tua proprietà o sia messa a disposizione da un servizio di car sharing.

Il “sacro” marchio perde valore?

L’ultima precisazione del paragrafo precedente non è da poco perché se da quando è nata, oltre 100 anni fa, l’industria automobilistica ha operato con lo stesso modello di business (produzione, vendita e assistenza), basato sull’acquisito dell’auto, negli ultimi anni si è affacciata una nuova modalità che all’acquisto preferisce la condivisione. Il tradizionale modello della proprietà continuerà ad essere valido ancora per parecchi anni, ma una stima McKinsey evidenzia che i ricavi derivanti dalla mobilità su richiesta e i servizi associati passeranno dai 30 miliardi di dollari del 2016 a 1,5 trilioni di dollari nel 2030. Un bel potenziale da sfruttare!

Questi due cambiamenti epocali, crescente importanza dei servizi digitale sulle caratteristiche intrinseche dell’auto e graduale spostamento dalla proprietà alla condivisione, hanno un impatto diretto su quello che è sempre stato un fattore competitivo determinante nell’industria automobilistica: il marchio.

I dati che emergono dallo studio Automotive 2030, condotto intervistando 11.566 consumatori e 1.500 dirigenti dell’industria automobilistica, sono indicativi: il 48% dei consumatori afferma che il marchio del veicolo non avrebbe importanza per loro in un paradigma autonomo di mobilità come servizio, mentre l’avrebbero costi e convenienza; dato che si inserisce in un contesto dove entro il 2030, il car sharing potrebbe costituire il 26% delle miglia globali percorse (previsioni Morgan Stanley). E il campanello di allarme è sicuramene già scattato dato che il 50% dei dirigenti automobilistici intervistati afferma che per avere successo o addirittura sopravvivere, le loro organizzazioni devono reinventarsi digitalmente e il 42% manifesta un alto senso di urgenza per questa trasformazione.

“Anche qualcosa di sacro come il marchio del veicolo potrebbe perdere importanza nel mondo della mobilità come servizio, a meno che l’esperienza digitale della digital car non guadagni la lealtà dei consumatori”, si legge nello studio. Del resto, se il 69% dei dirigenti automobilistici afferma che il marchio rappresenta un vantaggio competitivo, solo il 46% si aspetta che ciò avvenga entro il 2030.

Quindi? Come ridare valore al marchio e fidelizzare i clienti?

Conoscere i consumatori e le diverse esigenze di mobilità

La risposta alla domanda è banale: conoscere i consumatori e offrire loro i servizi che desiderano. Già…il punto è: come? Quali sono le caratteristiche da considerare per offrire i servizi adeguati?

Un fattore che è molto importante considerare, spiegano gli estensori dello studio, è se le persone vivono in contesti urbani o rurali. Nel primo caso, infatti, le opzioni di mobilità sono maggiori mentre nel secondo spesso non ci sono alternative alla proprietà del veicolo. Fattore che è inoltre da collegare con la predisposizione all’utilizzo di tecnologie digitali, dallo studio emerge che: il 62% dei consumatori urbani usa regolarmente i social media (contro il 55% di quelli rurali); il 60% dei consumatori urbani utilizza più dispositivi digitali ogni giorno, (50% per gli utenti rurali); il 48% dei consumatori urbani ha un assistente digitale nelle proprie case (30% è il dato per quelli rurali).

Inoltre le due tipologie di consumatori differiscono anche nei loro atteggiamenti verso la condivisione di informazioni personali in cambio di valore: il 54% dei cittadini, rispetto al 44% dei consumatori rurali, è disposto a condividere le proprie informazioni mediche in caso di emergenza; il 51% degli utenti urbani consentirebbe la condivisione di informazioni sulla mobilità in cambio di prodotti e servizi migliori, rispetto al 35% dei consumatori rurali; il 41% dei consumatori urbani darebbe il proprio consenso alla condivisione di informazioni finanziarie durante le transazioni di e-commerce dai veicoli, quasi il doppio degli utenti rurali.

Lo studio ha clusterizzato quattro distinti gruppi di consumatori sulla base degli interessi di mobilità digitale (figura 1).

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Figura 1 – Gruppi di consumatori sulla base degli interessi di mobilità digitale. Fonte: Automotive 2030. Racing toward a digital future, realizzato da IBM Institute of Business Value

I gruppi Pacesetter e Fast Followers sono i più tecnologicamente avanzati: sono utenti della tecnologia e hanno indicato un forte interesse per le diverse opzioni di mobilità. The Pack è in qualche modo titubante riguardo alle capacità e ai servizi di mobilità futuri, ma questo gruppo potrebbe essere influenzato una volta compreso meglio il potenziale valore di questi servizi. Infine, gli Spectators sono soddisfatti dello status quo e generalmente poco flessibili nell’esplorazione di nuove soluzioni di mobilità.

Secondo lo studio, le case automobilistiche dovrebbero studiare attentamente questa clusterizzazione personalizzando l’esperienza sula base delle diverse caratteristiche.

Fidelizzare i clienti con l’esperienza personalizzata nella digital car

Quando si parla di digital car, spesso si pensa principalmente alla guida autonoma, in realtà tecnologie come l’intelligenza artificiale e l’IoT o il cloud possono alimentare molte altre funzionalità: i veicoli possono riconoscere gli occupanti dell’auto e personalizzare il contenuto visualizzato sui display all’interno del veicolo; possono offrire suggerimenti basati sugli interessi dei viaggiatori (che hanno riconosciuto); grazie alla tecnologia di linguaggio naturale possono conversare con gli occupanti dell’auto (poter utilizzare una conversazione naturale è fondamentale per chi non è abile con la tecnologia); possono monitorare la salute dei viaggiatori, individuare e prenotare un hotel ecc.

La figura 2 mostra quali sono i servizi digitali ai quali i consumatori sono maggiormente interessati.

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Figura 2 – Servizi digitali ai quali i consumatori sono maggiormente interessati. Fonte: Automotive 2030. Racing toward a digital future, realizzato da IBM Institute of Business Value

Lo studio afferma che se oggi le aziende automobilistiche parlano di caratteristiche come “maneggevolezza“, “potenza” o “stile“, attributi che funzionano quando si parla di proprietà, con le digital car l’attenzione si sposta inevitabilmente dalla guida dell’auto all’esperienza digitale all’interno del veicolo e diventano quindi interessanti attributi come “connesso“, “personalizzato” e “continuo“. A parte i casi in cui il viaggio di per sé è lo scopo del mettersi in auto, nella maggior parte dei casi salire su un’auto è considerata una perdita di tempo. La sfida è trasformare questa “perdita di tempo” in qualcosa di interessante, utile e divertente: una stima mostra che gli americani trascorrono in media 51 minuti al giorno nei loro veicoli, perché non sfruttare questo tempo?

Ci sono poi altri elementi, oltre ai servizi digitali, che possono concorrere alla rivitalizzazione del marchio per i quali rimandiamo alla lettura dello studio, ma ho trovato particolarmente interessante un’altra indicazione che emerge dallo studio: la fedeltà al marchio potrebbe trascendere i modelli di business (proprietà vs condivisione). “Immaginate – si legge nello studio – uno scenario che vede protagonista una giovane coppia che utilizza un servizio di auto on demand e compie la sua scelta non solo in base al costo e alla convenienza, ma anche in relazione ai servizi digitali che offre. Quando questa coppia ‘metterà su famiglia’ potrebbe ritenere più opportuno dotarsi di un’auto di proprietà: se ne era soddisfatta, è probabile che sceglierà lo stesso brand presso il quale si serviva dell’auto on demand”.

Ai più scettici questo sembrerà uno scenario futuristico e improbabile, ma la tecnologia ci ha insegnato che nulla è impossibile: in fin dei conti fino a non molti anni fa si pensava che il telefono servisse per… telefonare.

Revisioni organizzative e tecnologie innovative per abilitare la digital car

Lo studio è molto corposo e, oltre al tema della personalizzazione della digital car, affronta altri aspetti strategici per l’industria automobilistica che qui ci limiteremo ad accennare (essendo questioni che ZeroUno ha già più volte trattato dato che sono comuni a tutti i settori).

Un primo punto di attenzione è la riqualificazione della forza lavoro. Se l’evoluzione è una digital car, chi la pensa, la progetta e la produce deve avere competenze digitali: l’International Organization of Motor Vehicle Manufacturers stima che per una forza lavoro diretta di oltre otto milioni di persone, ciò significherebbe che l’industria spenderebbe oltre 33 miliardi di dollari nei prossimi 10 anni per sviluppare queste competenze. Per raggiungere questo obiettivo, i dirigenti si aspettano che i loro budget di formazione / riqualificazione aumentino del 31% dato che ritengono che, entro il 2030, il 16% della forza lavoro dovrà essere riqualificato.

Mettere fortemente mano all’organizzazione interna è un altro focus determinante: quindi via libera a design thinking, co-creation, team interfunzionali. Attività che non devono limitarsi alla sola azienda: nel mondo odierno di rapido sviluppo e co-creazione, questi team devono espandersi oltre l’organizzazione nell’ecosistema e persino nel settore con aziende che fino a ieri sono state fiere concorrenti e ormai iniziano a collaborare per portare sul mercato nuovi servizi di mobilità (lo studio riporta l’esempio di BMW Group e Daimler AG che hanno dato vita a 5 joint venture per la fornitura di servizi di mobilità urbana).

E questo significa collaborare (a livello di ecosistema e più in generale di settore) attraverso piattaforme digitali di collaborazione, raggruppate dallo studio in 5 tipologie (la figura 3 ne mostra il livello di utilizzo oggi e al 2030):

  • Piattaforma di business – Crea ambienti integrati che supportano e consentono agli ecosistemi di funzionare.
  • Piattaforma patrimoniale – Fornisce o gestisce risorse fisiche utilizzate per la produzione all’interno di supply chain o altre attività critiche all’interno degli ecosistemi.
  • Piattaforma tecnologica – Fornisce capacità tecnologiche che non possono essere acquistate in modo economico altrove.
  • Piattaforma per la consumer experience – Crea e orchestra l’esperienza del consumatore finale.
  • Piattaforma dati – Fornisce dati critici o essenziali nell’ecosistema.
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Figura 3 – Livello di utilizzo delle piattaforme di collaborazione oggi e al 2030. Fonte: Automotive 2030. Racing toward a digital future, realizzato da IBM Institute of Business Value

Altro punto di attenzione, quasi scontato direi, è che le aziende automobilistiche già oggi, e a maggior ragione con le digital car del futuro, dispongono di un patrimonio di dati inestimabile i cui potenziali utilizzi sono enormi. Infatti, l’’83% dei dirigenti afferma che le loro organizzazioni comprendono il valore strategico dei dati. La figura 4 mostra i diversi modi in cui i dirigenti si aspettano che i dati del veicolo contribuiscano al valore delle loro organizzazioni dove, come si poteva facilmente immaginare, diagnostica e manutenzione del veicolo sono in cima alla lista.

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Figura 4 – Diversi modi in cui i dirigenti si aspettano che i dati del veicolo contribuiscano al valore delle loro organizzazioni. Fonte: Automotive 2030. Racing toward a digital future, realizzato da IBM Institute of Business Value

Infine l’esplorazione di nuove tecnologie nei diversi ambiti: scontato l’utilizzo degli advanced analytics e dell’intelligenza artificiale (il 75% dei dirigenti afferma di applicare tecnologie di AI e altre tecnologie emergenti per nuove intuizioni); la stampa 3D si sta espandendo oltre la semplice creazione di prototipi per la produzione e la ri-produzione a basso volume; fondamentale sarà lo sviluppo delle reti 5G che faciliteranno l’erogazione di servizi che richiedono larghezza di banda elevata; la blockchain si sta diffondendo nell’automotive e sta assumendo importanza nella supply chain (Ford, per esempio, sta utilizzandola blockchain per aiutare a garantire l’approvvigionamento etico di cobalto, che viene utilizzato nelle batterie agli ioni di litio per le auto elettriche).

Le domande alle quali le aziende automobilistiche dovrebbero rispondere

Secondo gli estensori dello studio le Case automobilistiche, per mantenere o riconquistare la propria competitività, dovrebbero rispondere ad alcune domande strategiche:

  • In che modo fornirai a bordo del veicolo esperienze eccezionali e personalizzate che creino fedeltà al marchio, in un ambiente di mobilità come servizio?
  • In base a quali metriche determinerai il livello di partecipazione alle piattaforma digitali: partecipante, proprietario o entrambi? Come imposterai le aspettative di conseguenza?
  • Come è possibile creare un’organizzazione Agile in concorrenza con le nuove startup per la mobilità e le iniziative Internet? Qual è la tua tabella di marcia per integrare il design thinking, la co-creazione, i processi Agile e la prototipazione rapida?
  • Qual è il tuo piano per stabilire una cultura basata sui dati? Tema che include la volontà di infondere intuizioni praticamente in ogni azione, interazione e decisione.
  • Qual è la tua strategia per riqualificare continuamente la tua organizzazione per trarre vantaggio dalle tecnologie digitali che alimentano nuovi modi di lavorare? Come farai leva sui partner commerciali e sugli altri canali per colmare le lacune nelle competenze?

Per scaricare lo studio competo si può andare nel sito IBM.

Patrizia Fabbri

Vicedirettore di ZeroUno

Patrizia Fabbri è giornalista professionista dal 1993 e si occupa di tematiche connesse alla trasformazione digitale della società e delle imprese, approfondendone gli aspetti tecnologici. Dopo avere ricoperto la carica di caporedattore di varie testate, consumer e B2B, nell’ambito Information Technology e avere svolto l’attività di free lance per alcuni anni, dal 2004 è giornalista di ZeroUno.

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