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Customer experience management, quale il ruolo dei Cio per cambiare i processi

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Customer experience management, quale il ruolo dei Cio per cambiare i processi

Se per il 2016 deve spingere un fatturato digitale a una crescita a due cifre, il Cio deve rimboccarsi le maniche e riarchitettare i processi core in “ecosistema della Customer Experience”. E deve supportare gli obiettivi dei colleghi “Cxo digitali”. Ma per reggere i disrupter, Forrester non crede basti un It Bimodale agile per il solo Front-Office, propugna un approccio agile e devops diffuso. Il Cio deve riflettere su ogni semplificazione possibile nel suo stack di back-office per dare risposte agili ai cambiamenti nei servizi digitali, sempre più moneta corrente.

24 Mag 2016

di Rinaldo Marcandalli

In un contesto di business in via di digitalizzazione, è chiaro il “remissioning” del Cio da parte del Ceo: esercitare la “sua” It non più solo per i sempre indispensabili processi di backoffice, ma come motore di risultati di business e di fatturato. Trasformandosi in un Nuovo Cio in primo luogo ingaggiato a fondo nel business che si digitalizza, e in nuovi livelli di comunicazione, esecuzione, investimenti, risk assessment, assunzioni di nuovi skill.
In secondo luogo, e di conseguenza, il Nuovo Cio si ritrova a cimentarsi in una “Co-Governance” con i vari “Cxo” fioriti nel contesto del business digitale nel Board o a diretto riporto di componenti il Board: accanto ai “tradizionali” Cfo (finanziario), Coo (operazioni), Cmo (marketing, e/o Direttore Vendite), Cto (tecnologie), Cro (rischio), arrivano i “Cxo digitali” (figura 1 e relativo riquadro in basso dal titolo "Se non semplicità, semplificazione").

Figura 1: I Cxo che 239 Ceo hanno coinvolto nella pianificazione di lungo termine (=239 CEOs only) Fonte: Gartner Ceo Survey 1/2015

Ma in terzo luogo, sua è la strategica responsabilità di “tracciare la miglior rotta” per portare l’azienda a una produzione competitiva dei prodotti digitalizzabili (se non già tali); o dei servizi digitali, vendibili o di supporto a prodotti (digitali o fisici). La domanda difficile, sul percorso che a lui spetta tracciare, è: con quale ricorso all’It Bimodale? I Grandi Advisor come Gartner e Forrester si dividono. Il primo è sulla linea del ricorrervi, senza se e senza ma. Il secondo, decisamente più orientato al mercato, predica appena possibile la conversione alla velocità in “ogni angolo dell’azienda”.
Forrester vede nell’It Bimodale due rischi. Uno esterno: non riuscire a contrastare efficacemente i “disrupter”, rispetto ai quali si può controproporre una Customer Experience (Cx) migliore, ma solo con delivery agile e olistica; da sola la velocità di front-office non regge. E vede un rischio interno: l’It bimodale ripropone in fondo una nuova forma di azienda disconnessa e a silos; che succede quando devono collaborare team che lavorano uno agile e uno in waterfall?
Come ZeroUno siamo salomonicamente convinti che i punti di vista siano non antitetici ma riconciliabili, anzitutto nel tempo: l’It Bimodale offre un indiscutibile approccio tattico a breve.
E giocano anche le dimensioni aziendali e le loro complessità nelle trasformazioni: aziende non mastodontiche possono necessitare di periodi transitori minori e approfittarne per accorciare il percorso verso capacità di esecuzione olistiche, più competitive se agili non solo in front-office. Il miglior giudice sulla “rotta ideale” è a questo punto solo il Nuovo Cio che alla fine più di tutti conosce il suo contesto e ha titolo a risolvere la sciarada. Magari ripensandola non tanto in termini di It Bimodale o agilità olistica, quanto di It Bimodale fino a quando e a partire da quali sottoinsiemi aziendali.


Se non semplicità, semplificazione

Perché l’azienda sforni prodotti e servizi digitali, c’è per il Nuovo Cio da rimettere mano – anche in nome e per conto dei “Cxo digitali” – a un coacervo di processi nevralgici dell’azienda. Deve aprirli, farli lavorare da Ecosistema della Customer Experience (Cx), far attenzione a strumenti come il Customer Journey Mapping del Cx Professional. È sempre Cx alla fine: per ogni prodotto e servizio digitale erogato, misura il gradimento del Customer King, il cui pollice verso si chiama Cx Index e decreta successo o sconfitta tra i gladiatori in lotta, correlabile com’è al Cagr pluriennale.
Quindi se non la semplicità almeno la semplificazione diventa un mantra per il Nuovo Cio, in contesti di business digitale: l’alta complessità è una palla al piede in fasi di alta innovazione. L’obiettivo di ritorno per l’It nel back-office diventa un’enfasi nel 2016 a semplificare lo stack tecnologico ovunque possibile, per facilitare rapidi cambiamenti nei servizi al cliente che è bene prevedere, in un contesto di crescente relazione digitale. Il successo digitale? Dipenderà alla fine da uno shift culturale che il Cio dovrà acquisire e diffondere verso un “pensiero ouside-in”, una delivery Agile e DevOps, un It Bimodale “appropriata” al proprio contesto: dipenderà dal riscoprire una cultura tutta “sense e respond”.


L’Ecosistema della Customer Experience, da governare con i Cxo digitali

Nigel Fenwick, Vp e Principal Analyst serving Cios, Forrester

Si fa presto a parlare di conversione alla velocità per un nuovo prodotto/servizio, digitale o digitalizzabile, in produzione o da pianificare. Ma il Cio deve agire su un sottoinsieme di processi aziendali il cui core potrebbero essere, tipicamente ma solo esemplificativamente, Marketing e Vendite, Fulfilment in backoffice e Tecnologie, ma che rapidamente si propaga, a seconda dei Settori, a processi di Logistica, Manufacturing, Hr. “In generale e in concreto serve costruire un Ecosistema di processi che abbracciano più silos, riorientandoli alla Customer Experience: l’Architetto aziendale è lui, il Nuovo Cio, chi altri sennò ha un know how olistico paragonabile”, dice Nigel Fenwick, Vp e Principal Analyst serving Cios, Forrester.
Certo, il suo è un mandato al servizio di obiettivi presidiati dal florilegio di nuovi Cxo digitali, ma da perseguire anche dove ancora non ci sono: la strategia verso sempre nuove fonti di valore del Cdo (Chief Digital Officer), a controbilanciare l’erosione del valore differenziante di un prodotto/servizio, indotta dalla sua stessa digitalizzazione. Il focus del Cdo (Chief Data Officer) – con i suoi Data Scientist e Data Stewart – su ogni processo che dal metadato produca informazione, estragga valore con gli analytics, individui algoritmi che trasformino l’informazione in azione contestuale ed event–driven. Il tutto con processi di controllo, presidiati dal Ciso (sicurezza informazione) che assicurino da un lato privacy, dall’altro compliance e una sicurezza non solo interna (Security), ma anche esterna (Safety), a garanzia che un prodotto/servizio digitale non faccia danni con i suoi algoritmi. Ancora: il Cco (Customer), che affianca il Cmo con i Cx professional, che fa l’avvocato del Cliente e della sua Cx e in un contesto digitale negozia col Pricing (che vuol Revenue) un marketable price giustificabile dalla Cx rilevata. E infine ultimo ma non ultimo, il Cto (tecnologie) che coordina l’Iot aziendale ed è responsabile del lavoro su Smart machine e Robot, anche lui sotto l’occhio del Ciso, per la Safety esterna.

Rinaldo Marcandalli

Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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