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Alitalia, il viaggio nella digital innovation

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Alitalia, il viaggio nella digital innovation

Competenze interne capaci di governare e orchestrare servizi IT che abilitino servizi di business in un contesto competitivo sempre più agguerrito e dove l’esperienza utente chiede miglioramenti continui. Partnership flessibili, caratterizzate da competenze tecnologiche di eccellenza, in grado di supportare l’azienda e consentire di concretizzare le idee innovative. Sono i due pilastri sui quali si basa il processo di trasformazione intrapreso da Alitalia e raccontato dal Chief Information and Technology Officer Roberto Tundo

26 Giu 2018

di Patrizia Fabbri

Inizia con una battuta l’intervista a Roberto Tundo, Chief Information and Technology Officer di Alitalia: “In un mondo analogico, l’IT ha dovuto trovare il modo di rappresentare la realtà con due soli valori: 0 e 1. Quindi parte già sfortunata”, ma aggiunge subito che questo significa però che “l’IT nasce digital, la trasformazione per l’IT è digitale per genoma”.

Roberto Tundo

Chief Information and Technology Officer di Alitalia

Perché dunque oggi, quando si parla di digital transformation, l’IT è in prima persona profondamente impattata e viene richiesta una rivisitazione dei modelli che lo governano?

Perché nell’ultimo decennio si è introdotto un elemento nuovo, di portata rivoluzionaria, ricorda Tundo: “La velocità del cambiamento ha avuto un’accelerazione senza precedenti. E la ricaduta di questo trend sull’IT è estremamente importante: i servizi IT, che prima erano relativamente pochi da gestire e il cui controllo poteva quindi essere esercitato con il personale interno alle aziende, sono oggi costituiti da uno stack composto di innumerevoli strati (ciascuno dei quali deve contenere soluzioni ‘best of breed’) che è impossibile gestire da soli”.

Il CIO/CTO di Alitalia sottolinea che per affrontare questa realtà, bisogna agire su almeno due direzioni: “Un continuo reshaping delle capacità di orchestrare i servizi che il mercato offre, conoscendone potenzialità e limiti nonché uno sviluppo continuo della capacità di integrarli efficacemente all’interno del sistema informativo aziendale”. Per sottolineare l’importanza strategica di questo ruolo, secondo Tundo l’IT dovrebbe anche essere definita in modo diverso: “Il termine Information Technology è molto ‘stretto’ oramai, dovrebbe essere definito ‘Business Digital Enabler’. Un concetto nel quale rientra anche, per esempio, la cultura dell’errore [dove fallimento ed errore sono previsti a priori come possibili risultati di un processo innovativo ndr]”.

La seconda direzione che abilita l’IT ad assumere questo ruolo di orchestratore è “la partnership con realtà che siano realmente in grado di creare valore. È impensabile che un’azienda possa avere al proprio interno tutte le professionalità necessarie, che richiedono un aggiornamento continuo. Sono quindi necessari partner flessibili, capaci di adattarsi a un viaggio che cambia in continuazione”.

Come sta cambiando il mondo del trasporto aereo

Il mercato del trasporto aereo è molto complesso ed è stato fortemente disrupted dal modello completamente digitale delle compagnie low cost e, più recentemente, dall’emergere di “nuovi” competitor, come i treni ad alta velocità, nelle tratte di corto raggio: “Oggi assistiamo a un’altra importante trasformazione – spiega Tundo – perché le low cost si stanno spostando da un mercato semplice, il cosiddetto punto-punto (partenze da una città e arrivo in un’altra, senza transiti e senza accordi con altre compagnie per le coincidenze ecc.), al modello di business dei full service carrier, con il vantaggio di portare con sé l’essere nativi digitalmente e molto efficienti in termini di ‘cost to serve’. I full service carrier fanno fatica a reagire a questo genere di trend per vari motivi: storici e specifici delle singole compagnie, ma soprattutto per l’utilizzo di modelli di business che utilizzano la leva digitale ex-post, ossia dopo aver definito il processo, e non ex-ante ossia costruendo con i ‘mattoni digitali’ a disposizione un processo nativamente ottimale. In pratica, pur agendo poi in modo digitale, non nascono ‘digitally enabled’ e questo finisce con il contagiare anche i nuovi processi con tali modalità certamente non innovative”.

La ridefinizione della funzione IT in Alitalia

Giunto nel 2016 in Alitalia, circa un anno dopo l’ingresso di Eithad Airways nell’assetto societario della compagnia di bandiera italiana e riconfermato nel ruolo dai commissari straordinari che stanno gestendo la situazione dopo la fuoriuscita della compagnia degli Emirati Arabi Uniti, Tundo spiega qual è la strategia dell’azienda riguardo l’IT: “È molto chiara ed è quella di essere riconosciuti dal business come una leva di innovazione completamente integrata al loro interno con un evidente riconoscimento delle potenzialità legate al saper sviluppare, attraverso la nostra abilità di orchestrazione dei servizi di mercato e creazione di building block tecnologici, i servizi con i quali il business può comporre il proprio portafoglio di offerte al mercato”.

Si tratta di un percorso attuato su diversi livelli: “Quando sono arrivato, Alitalia aveva un data center interno: abbiamo optato per una strategia di outsourcing di applicazioni e infrastrutture in un data center IBM per superare le criticità di resilienza allora esistenti. Abbiamo abbracciato metodologie e piattaforme di varia natura e oggi il sistema informativo Alitalia è un ‘Full Hybrid’ che conta su sistemi legacy, su sistemi SaaS, PaaS e IaaS. In pratica – sottolinea Tundo – è un insieme di ‘mattoncini’ dove il comporli nel modo più efficace diventa il compito principale dell’IT che traguarderà l’obiettivo di ridurre più possibile il Time To Market (TTM) del delivery di soluzioni verso il Business aziendale”.

Orchestrazione e governance interne e rafforzate

Come rilevato in situazioni di analoga complessità, la governance di un sistema informativo così articolato rappresenta il punto più critico: “La governance deve essere presidiata internamente. Non è un’attività delegabile a terzi perché in un sistema distribuito e articolato come il nostro, anche il patrimonio di dati dell’azienda è distribuito, ma è vitale mantenerne il pieno controllo. Abbiamo quindi ulteriormente rafforzato la capacità di orchestrazione e ridotto il TTM grazie ad un’opportuna organizzazione, un nuovo modello operativo che prevede l’utilizzo di metodologie Agile e a un’architettura in logica microservizi e con capacità di data governance native”.

E qui torna il discorso del reshaping delle capacità di orchestrare i servizi che il mercato offre e la necessità di definire partnership flessibili nel modo prima accennato: “Per noi è vitale che vi sia una focalizzazione sul business dell’azienda e su come il business può essere abilitato e servito dall’IT. È però impensabile che si abbia ‘in house’ la conoscenza approfondita e dettagliata di ogni componente dello stack tecnologico”; entra quindi in gioco l’abilità di approvvigionarsi da partner che abbiano una conoscenza verticale d’eccellenza, ma che siano anche flessibili ai cambiamenti richiesti: “Il nostro è stato un percorso molto ampio e intenso che ha portato alla rivisitazione dei rapporti cliente-fornitore, razionalizzandoli e trasformandoli (ove reputato opportuno) in Partnership con la P maiuscola, come quella con IBM dove ho trovato la concreta disponibilità a rivedere un’impostazione che Alitalia aveva siglato in anni passati e in un contesto completamente differente: da una parte ho riscontrato la massima flessibilità nel comprendere un business in profonda trasformazione con una competizione elevatissima; dall’altra IBM è riuscita a rimodulare il rapporto con Alitalia mettendoci a disposizione il proprio bacino di competenze”.

Partnership per un’innovazione che si concretizzi

Non si sta parlando “solo” di una competizione molto elevata, ma anche di una relazione con i clienti anch’essa in profonda trasformazione (analogamente a quanto è avvenuto o sta avvenendo in altri settori): “È indispensabile rinnovare l’esperienza dei clienti pre, durante e post volo perché il posto a sedere è ormai una commodity che deve essere ‘vestita’ di servizi a valore”.

Da questo punto di vista è fondamentale la relazione con partner “che sappiano portare idee nuove, che abbiano la capacità di vedere le cose da una diversa prospettiva, che sappiano declinare tecnologie innovative sul nostro business”.

Un esempio di quanto affermato da Tundo è il sistema di analisi ‘live’ dei dati meteo per reindirizzare i voli in tempo reale al fine di evitare turbolenze e altre condizioni meteorologiche avverse realizzato da The Weather Company (IBM).

Il CIO/CTO di Alitalia sottolinea infine come in tema di innovazione non vi sia un’unica fonte di ispirazione e quanto sia importante anche la relazione con soggetti nuovi: “Open innovation significa aprirsi all’innovazione. Ciò che è però importante non è solo avere la capacità di innovare, di identificare idee nuove, di farle nascere, ma di agirle: se è vero che su 10 idee nuove se ne cestineranno 9, è vero che senza un partner solido su questo tema diventa difficile passare da un’idea, anche bellissima e innovativa, a una concretizzazione che porti utili all’azienda”.

Patrizia Fabbri

Vicedirettore di ZeroUno

Patrizia Fabbri è giornalista professionista dal 1993 e si occupa di tematiche connesse alla trasformazione digitale della società e delle imprese, approfondendone gli aspetti tecnologici. Dopo avere ricoperto la carica di caporedattore di varie testate, consumer e B2B, nell’ambito Information Technology e avere svolto l’attività di free lance per alcuni anni, dal 2004 è giornalista di ZeroUno.

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