Per fare in modo che l’impresa diventi realmente ‘customer centrica’, bisogna che i team di Market Research e Customer Intelligence collaborino nel dare informazioni accurate e tempestive che siano rilevanti per il business e si traducano in azioni efficaci. Secondo una recente ricerca realizzata da Forrester su un campione di 40 aziende molto orientate alla relazione con il mercato, le imprese che si sono mosse in tal senso si sono organizzate in modo da porre le funzioni del Market Research e della Customer Intelligence sotto una stessa guida, che ne indirizza la strategia e ne controlla le attività.
Non bisogna però credere, osservano gli analisti Forrester, che il solo fatto di avere una leadership comune risolva tutti i problemi culturali, di processo e di differenti prospettive di analisi illustrati nell’articolo Capire il cliente per far crescere l’impresa, ma dove questo è stato fatto sono già ora evidenti almeno cinque vantaggi:
– maggiore flessibilità nel costruire indagini che combinano ricerche di mercato, opinioni dei clienti e analisi di business intelligence per dare una visione olistica della clientela (intendendo con questo termine sia clienti sia prospect);
– maggiore comprensione delle motivazioni alla base dei comportamenti d’acquisto, con conseguente aumento della customer retention e impatto positivo sul fatturato;
– processi di customer intelligence più efficienti grazie al coordinamento con il team di Market Research, che elimina la duplicazione dei compiti e rivela le aree d’intervento rimaste scoperte;
– misura oggettiva della customer satisfaction grazie all’incrocio delle opinioni dei clienti con i dati d’acquisto estratti dai database transazionali;
– allineamento delle segmentazioni di mercato adottate in azienda per avere un’immagine più ricca del cliente. Esempio: se il Market Research mette il signor X tra gli appassionati di gadget tecnologici e la Customer Intelligence tra coloro che hanno una lunga aspettativa di vita come clienti attivi, è chiaro che l’insieme delle due informazioni rende il signor X molto più appetibile per un venditore di elettronica di consumo di quanto non risulti dai dati separati.
Come allineare due funzioni
Allineare le funzioni Market Research e Customer Intelligence non è un lavoro che si può fare da un giorno all’altro. Si tratta di spiegare alle persone coinvolte (e ai capi dell’organizzazione e del personale) perché l’operazione ha un senso e di mappare le condizioni di allineamento alle quali si vuole arrivare. Sul piano tattico Forrester consiglia di puntare su sei aree critiche (vedi Figura 1): cultura, processi, dati, tecnologie, legami di business, metriche condivise.
Figura 1 – Six Key Area of Alignment
Sulla cultura, c’è poco da dire: si tratta in primo luogo di far capire a tutti gli interessati che si lavora a un vantaggio comune e che ogni ruolo ha la sua importanza e il suo valore. Poi si tratta di costruire un linguaggio condiviso. Si parla di ‘clienti’ o di ‘consumatori’? Si cerca la ‘conoscenza’ o la ‘comprensione’ dei fenomeni?’ Non sono sottigliezze filologiche: parole diverse indicano atteggiamenti diversi, che vanno chiariti e unificati. Quanto ai processi si tratta di realizzare, ricorrendo alle soluzioni di Ucc e project management disponibili, un solido sistema a supporto della collaborazione tra i team Market Research e Customer Intelligence che definisca i punti di contatto e di verifica delle attività.
L’integrazione dei dati rilevanti porta i due team ad avere la stessa visione del cliente e deve partire già a livello di progetto, per esempio estraendo dalle basi dati i campioni per le ricerche e poi allegando ai record dei clienti i risultati della ricerca stessa. Questo processo è più efficiente se si razionalizzano le tecnologie disponibili. Un buon punto di partenza è l’avere strumenti in comune per il data modeling e l’analisi e quindi consolidare il feedback dato dai clienti su una piattaforma di gestione unica. Infine, bisogna che entrambi i team lavorino in stretto contatto con i responsabili del business, per coglierne i veri bisogni e dare risposte che abbiano un valore pratico per le loro attività, e che adottino un sistema di metriche condiviso, per misurare le stesse cose e chiamarle con gli stessi nomi.
Creare la Social Maturity
Da quanto si è detto, è chiaro che si tratta di un progetto assolutamente impegnativo. È però anche una grande occasione per creare all’interno dell’impresa quella che Forrester chiama la ‘Social Maturity’, ossia la capacità da parte della Customer Intelligence di focalizzare sui social media risorse, skill, tecnologie e cultura al fine di attuare strategie di marketing che siano appunto guidate dai dati sociali. Non si tratta, attenzione, di avere un milione di ‘mi piace’ su Facebook, anche se questa è la partenza: si tratta di portare la strategia dell’impresa sulle relazioni con i clienti e coinvolgere in ciò tutti i dipendenti, fornendo loro i mezzi necessari a costruire una relazione biunivoca con il cliente, acquisito o potenziale che sia.
Operativamente i principali nodi, ma anche le maggiori opportunità, che gli esperti di Customer Intelligence devono affrontare sono:
– stabilire delle metriche. La sfida maggiore nell’uso dei social media sta infatti nella difficoltà di misurare le informazioni destrutturate e frammentate su marche e prodotti raccolte dalle reti sociali (dai ‘mi piace’ di Facebook ai messaggi di Twitter, per dire) e di integrarle nelle metriche esistenti. Questo passo va risolto e spetta alla Customer Intelligence di prendere l’iniziativa per stabilire criteri di misura accettabili dal marketing;
– collegare le informazioni. Oggi, secondo Forrester, solo il 15% degli esperti di mercato che usano i dati sociali li integrano ai database sui clienti, che peraltro contengono una grande ricchezza d’informazioni. Tipicamente, un marketing interattivo potrebbe servirsi dei social network per entrare in contatto con i clienti tramite messaggi mirati;
– portare il marketing verso la ‘social intelligence’. La professionalità degli esperti di Customer Intelligence nel promuovere azioni basate sulla comprensione dei contenuti può servire a creare una vera e propria ‘intelligence’ dei dati sociali. Per esempio, si può creare un ‘gruppo di ascolto’ delle comunicazioni online che identifichi critiche ai prodotti o possibili azioni di marketing (spesso i consumatori hanno idee più innovative dei professionisti aziendali) e le comunichi a chi di dovere.
Oggi, per concludere, la maggioranza delle imprese tratta i social media come un canale emergente da gestire con persone e strumenti dedicati. L’obiettivo invece dev’essere quello di portare i contenuti delle reti sociali a far parte del patrimonio dati dell’impresa. Conoscere in tempo reale cosa fa il cliente, dove si trova, con chi parla e condivide le sue opinioni dovrà essere così comune e banale come oggi raccogliere i suoi indirizzi e-mail.
Questo sviluppo è aiutato dall’evoluzione dell’offerta, che vede i vendor fondere tecnologie di database con strumenti di analisi sociale per realizzare soluzioni di ‘social marketing’ integrate. E con decisioni di business sempre più basate sulla comprensione del cliente la capacità di servirsi, accanto ai dati classici, dei nuovi dati sociali diventa vitale.
