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Processi: se l’azienda diventa un lego

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Processi: se l’azienda diventa un lego

07 Ott 2005

di Carlo Cremona

Le imprese hanno ormai cominciato a comprendere che per migliorare la propria capacità di risposta ai cambiamenti è necessaria una migliore gestione dei processi. Ma se dieci anni fa la ‘bibbia’ della gestione manageriale si basava sulla reingegnerizzazione dei processi tout court, oggi è chiaro che l’aspetto fondamentale è disegnare processi in modo da renderli modificabili rapidamente, utilizzando quindi soluzioni sufficientemente flessibili che supportino queste rapide e continue modifiche. Nella foto Michael Hammer, autore del libro ‘Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution’

Per approfondire la tematica consigliamo di prendere visione dello studioWhite Paper Economist Intelligence Unit and Mercury Driving business value from IT


È stato nel luglio del 1990 che Michael Hammer – all’epoca professore di Computer Science al Mit di Boston – in un articolo apparso sull’Harvard Business Review e ormai considerato una pietra miliare nella letteratura manageriale, ha introdotto il concetto di ‘business process’, definendolo come una catena di attività fra loro connesse, anche se trasversali rispetto alle tradizionali strutture organizzative, capace nel suo complesso di creare valore per l’azienda e per i suoi clienti. Nello stesso articolo Hammer, dopo aver affermato che l’informatica del tempo era del tutto inadeguata ad affrontare le reali esigenze delle aziende, con la famosa raccomandazione – ‘don’t automate, obliterate!’ – non solo esortava le aziende a non automatizzare le attività di tipo funzionale, ma le consigliava, nel caso in cui avessero voluto realmente migliorare le loro performance, di riconsiderare da cima a fondo tutti i loro processi di business per poi riprogettarli in modo radicale, attraverso una vera e propria reinvenzione del loro modo di lavorare. Queste, in estrema sintesi, le considerazioni che stanno all’origine della teoria nota col nome di ‘Business Process Reengineering’ (Bpr) la quale, nella sua essenza, propone una completa revisione delle modalità con cui viene svolto il lavoro nelle aziende, allo scopo di eliminare tutte le componenti che non sono oggettivamente necessarie in quanto non creano alcun valore, e individuare i modi migliori di eseguire quelle che invece lo fanno.

Dal Bpr all’Eai
Il Bpr, che identifica il vantaggio competitivo delle imprese con la loro capacità di gestire i processi di business in modo più efficiente e a costi inferiori, è stata la teoria che di fatto ha aperto le porte alle applicazioni integrate per la gestione aziendale, vale a dire agli Erp (Enterprise Resource Planning), il che ha sicuramente rappresentato un importante passo in avanti verso il miglioramento dell’efficienza globale delle imprese.
Queste idee hanno tuttavia continuato a maturare e ad evolvere nel tempo. In effetti il Bpr – la cui bibbia ‘Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution’ di Michael Hammer e James Champy, pubblicata nel 1993, ha venduto oltre 2.300.000 copie – ha visto ben presto rimettere in discussione la sua visione originale, che prendeva in considerazione solo i processi di business interni alle aziende.
Una volta sistemati con gli Erp i processi interni, ci si rese infatti conto di come l’efficienza e la competitività delle aziende avrebbero potuto ancora migliorare se fosse stato possibile integrare i processi interni con quelli esterni, con i processi cioè dei vari partner che contribuivano alla loro catena del valore. E siccome la prima area ad essere presa in considerazione fu quella degli approvvigionamenti, ebbero origine le applicazioni che vanno sotto il nome di Supply Chain Automation i cui sviluppi, iniziati con l’Edi (Electronic Data Interchange), si può dire si trovino in una fase ancora evolutiva. In effetti, affinché i processi di aziende diverse siano in grado di interagire fra loro, e la loro integrazione possa avvenire senza difficoltà, è indispensabile riuscire a far comunicare insiemi di sistemi informatici che possono anche essere estremamente eterogenei. Oggi non esistono più aziende che non siano informatizzate, ma questa informatizzazione nella maggior parte dei casi ha dato origine a una complessa stratificazione di sistemi, tecnologie e piattaforme della quale è necessario venire a capo. Inoltre le aziende, per essere più competitive, hanno bisogno di ridurre al minimo i ‘tempi di latenza’ che caratterizzano il flusso dei loro dati e delle loro informazioni, e quindi di rimuovere tutto ciò che può rallentare i loro processi. Ma anche i tempi di latenza di questi flussi sono un segnale dell’esistenza di un problema di integrazione dei processi e delle applicazioni che li sottendono. Ne consegue che l’integrazione smette di essere un evento settoriale per diventare un problema che riguarda le aziende nella loro globalità.

Massimo Pezzini Vice President  di Gartner

Un problema particolarmente complesso alla cui soluzione si sta ancora lavorando poiché non c’è solo l’aspetto dell’integrazione ‘esterna’ da considerare, ma anche quello dell’integrazione ‘interna’. In effetti la prima cosa che deve fare un’azienda che intenda integrare i suoi processi di business con quelli dei suoi partner, è di intervenire innanzi tutto sui suoi processi, in modo che questi possano effettivamente essere messi in comune o, come si dice, ‘esposti’. “Nel corso degli ultimi anni – fa notare Massimo Pezzini, Vice President di Gartner Inc. – sono emerse tecnologie, prodotti e ‘best practice’ che si propongono di affrontare il problema alla radice. Le stesse aziende hanno inoltre incominciato a capire che integrare dati, applicazioni e processi non è un fatto episodico, ma strutturale, e che diventa quindi inevitabile abbordare il tema in modo sistematico al fine di sviluppare all’interno dei loro sistemi informatici particolari infrastrutture, alle quali noi analisti abbiamo attribuito il nome immaginifico di ‘sistemi nervosi aziendali’, che consentano di rimuovere le complessità fino ad oggi richieste per realizzare queste integrazioni”.
“Infrastrutture – continua Pezzini – costituite da diversi componenti: da applicazioni di Business Process Management, di Workflow Management, di Business Activity Monitoring, ed altro ancora. Infrastrutture anche molto complesse che possono richiedere parecchio tempo per essere implementate, ma che si rendono necessarie per motivi che non riguardano solo la riduzione dei costi o il miglioramento della qualità dei processi, ma hanno sopratutto lo scopo di aggiungere flessibilità e di rendere più agili i sistemi informatici, sempre più frequentemente accusati di essere sclerotici, difficili da modificare e da adattare, quando non addirittura percepiti come veri e propri ostacoli allo sviluppo del business. Un’azienda che riesca a ridisegnare il ‘sistema nervoso’ della sua infrastruttura informatica è un’azienda che sarà capace di reagire meglio agli stimoli esterni, che riuscirà ad adattarsi e raggiungere quella flessibilità oggi sempre più richiesta dal management aziendale e dagli uomini del business, i quali vorrebbero che l’It si muovesse alla stessa velocità con la quale si muovono loro".

E’ solo questione di tecnologia?
E anche se in questa direzione sono stati realizzati alcuni progressi, molti altri ve ne sono ancora da fare, tuttavia si sta facendo strada l’idea che per migliorare la capacità di risposta ai cambiamenti, il problema non sia solo tecnologico ma che possa dipendere anche da una migliore gestione dei suoi processi.
Osservata sotto il puro aspetto tecnologico, l’attuale flessibilità dei sistemi informatici è bassa perché fino ad oggi la loro integrazione è avvenuta in modo statico, utilizzando modalità che richiedono pesanti interventi umani. Per uscire dall’impasse, l’idea che si sta affermando è invece quella di riuscire a sviluppare infrastrutture che consentano di realizzare l’integrazione nel modo più automatico possibile. E dunque la visione implicita nei concetti di Web service e di business on-demand, che dovrebbero consentire la realizzazione di sistemi i quali, ricevuta la richiesta di particolari servizi, sapranno come trovarli facendo per questo riferimento a specifiche regole di business.  E dopo averli cercati e avere individuato quelli che le soddisfano, li mettono a disposizione di chi li ha richiesti per essere utilizzati. In questo modo l’integrazione da statica diventa dinamica, permettendo di realizzare l’on-demand computing, e di conseguenza la flessibilità dei sistemi informatici nella forma più ampia. “In realtà per rendere le aziende più flessibili – osserva Irving Wladawsky-Berger, Vice President Technical Strategy and Innovation di Ibm – occorre non solo operare sul loro It, ma anche intervenire sul modo con il quale vengono gestiti i loro processi di business. Per questo in Ibm abbiamo lanciato una nuova iniziativa, detta Component Business Modelling (Cbm), che è destinata a diventare una delle sue più importanti attività di consulenza”.

Irving Wladawsky-Berger, Vice President Technical Strategy and Innovation di Ibm

“Alla base del Cbm – aggiunge Wladawsky-Berger – vi è un’idea: quella di analizzare un azienda settore per settore, in modo da identificare i suoi processi di business e, all’interno di questi, individuarne i componenti. L’obiettivo è quello di renderli modulabili al fine di poterli riassemblare nel modo più efficace possibile in relazione alle situazioni che di volta in volta si presentano. In sostanza si tratta di rendere le aziende capaci di riconfigurare i loro processi secondo le esigenze, per migliorarne la flessibililità e, al tempo stesso, attraverso la creazione di modelli di ‘business on-demand’, di prepararle anche all’on-demand computing. E la cosa non termina qui: noi vediamo anche la possibilità di creare ecosistemi specializzati per industria, che metteranno a disposizione di tutte le aziende, grandi medie e piccole, i migliori processi di business disponibili, da integrare direttamente nella loro struttura".

È possibile allineare business e It?
Idee per certi aspetti rivoluzionarie sono state proposte anche da un libro recente, scritto da Howard Smith e Peter Fingar, e intitolato ‘Business Process Management: The Third Wave’. Un testo che una dozzina di anni dopo, sembra avere lo stesso successo di quello di Michael Hammer e James Champy, dal quale gli autori, sia pure aggiornandolo, hanno ripreso  anche il ‘mantra’, che per l’occasione è diventato: ‘don’t bridge the business-It divide, obliterate it!’.
Idee che possono essere così sintetizzate. Negli ultimi anni sono state avanzate numerose proposte, sia di tipo tecnologico che strategico, per cercare di superare quello che suoi autori definiscono il ‘business-It divide’, per tentare cioè di allineare le esigenze del business con quelle dell’It, ma nessuna di esse ha avuto successo. E questo perchè l’approccio ‘data-centrico’ dell’It non consente in alcun modo agli uomini del business di poter disporre dei sistemi informatici di cui hanno bisogno per poter veramente competere. Sistemi in grado di produrre output che siano ‘actionable’, che li aiutino cioè effettivamente a lavorare meglio e a gestire in modo ottimale le loro catene del valore. Ma siccome né i vendor di informatica, né le funzioni It delle aziende si sono dimostrate capaci di farlo, non rimane che una soluzione, per quanto radicale possa sembrare: ‘don’t bridge the business-It divide, obliterate it!’ che, un po’ liberamente, equivale a dire: ‘ridate agli uomini del business il controllo dei loro processi’. Una presa di posizione in fondo altrettanto drastica di quella assunta dodici anni fa da Michael Hammer e James Champy quando consigliavano alle aziende non tanto di migliorare marginalmente i loro processi di business ma di buttarli a mare e ricominciare da capo, reinventando completamente il loro modo di lavorare. Questo perché, secondo  Smith e Fingar, i contesti sempre più competitivi nei quali le aziende si troveranno a dover operare negli anni a venire le costringeranno a considerare i processi, che sono il cuore di qualsiasi tipo di organizzazione, e non i dati o le applicazioni, le vere unità elementari di ogni possibile automazione delle loro attività. Con la conseguenza che il tradizionale e ormai superato concetto di ‘data processing’ (elaborazione dei dati) dovrà essere sostituito da quello più nuovo ed efficace di ‘process processing’, ovvero di ‘elaborazione dei processi’. E siccome la capacità di affrontare il cambiamento sarà il principale obiettivo delle aziende del futuro, le loro catene del valore non potranno che essere continuamente monitorate, migliorate e ottimizzate utilizzando criteri di process management che possano renderle sempre più agili e adattabili. Ciò premesso, la domanda che nasce spontanea è: in che modo è possibile realizzare tutto questo? E qui la tecnologia, apparentemente buttata fuori dalla porta, rientra dalla finestra, perché se l’obiettivo prioritario delle aziende del futuro sarà quello di sviluppare al massimo la loro capacità di affrontare il cambiamento, non potranno che ritornare pesantemente in gioco le tecnologie dell’informazione e della comunicazione, le quali non saranno solo abilitanti, ma diventeranno la chiave stessa di questi nuovi sviluppi. Ma per superare il cosiddetto ‘effetto Medusa’ dell’informatica (come oggi la conosciamo), che secondo Smith e Fingar ha avuto il risultato di contribuire all’irrigidimento e alla pietrificazione dei processi aziendali, in ‘Business Process Management: The Third Wave’ viene proposta ai vendor e alle It aziendali una sfida: quella di sviluppare sistemi informatici e software fatti non per durare nel tempo, ma per adattarsi facilmente alle situazioni più mutevoli.
Le aziende, in particolare, invece di reingegnerizzare i loro processi per poi cementificarli (informaticamente), dovranno imparare a disegnarli in modo tale da poter essere modificati, a tutti i possibili livelli, in linea con le strategie del business, e ad utilizzare software sufficientemente flessibili da supportare queste rapide e continue modifiche. Una visione condivisa anche da Roy Schulte, Vice President di Gartner Inc., e riconosciuta autorità a livello mondiale per quanto riguarda l’Enterprise Application Integration, secondo il quale: “Le aziende che riusciranno a prosperare nel futuro saranno quelle che, sapendo come i loro It non hanno né il tempo né il denaro necessari per sviluppare nuove applicazioni o nuovi sistemi, avranno imparato ad utilizzare in modi diversi le applicazioni esistenti e avranno capito come sistemi ed applicazioni progettate per poter essere modificati e cambiati sono più utili di quelli studiati per durare nel tempo.” Anche perché i presupposti affinché questo possa accadere ci sono già tutti. Grazie all’adozione di standard ormai universalmente condivisi (Xml, Soap, Wsdl, ecc.) sui quali  si basa l’infrastruttura dei Web service, le aziende anziché acquistare o costruirsi i propri sistemi, potranno noleggiare solo i servizi che a loro interessano, quando vogliono e per il tempo che a loro serve. Un approccio che consente fra gli altri due notevoli vantaggi. Il primo è quello di realizzare integrazioni “loose-coupled” e quindi dinamiche e non predefinite, che bene si adattano a modelli organizzativi in cui si devono cambiare rapidamente obiettivi, ruoli e competenze. Il secondo  è dato dalla facilità di realizzare, in modo incrementale e quindi a basso costo, la migrazione da un’architettura tradizionale ad una basata sui servizi, come la Soa, un sistema che consente di collegare le risorse su richiesta. Il tutto ‘benedetto’ anche da Gartner, il quale in un recente studio afferma che: “Entro il 2008, la Soa costituirà la tecnica prevalente per quanto riguarda l’ingegneria del software, ponendo fine a 40 anni di dominazione delle architetture monolitiche. Entro quell’anno infatti, la Soa e i Web service saranno implementati in oltre il 75% dei nuovi progetti informatici”.

Carlo Cremona

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