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Come cambia il data center. E chi ci lavora

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Intervista

Come cambia il data center. E chi ci lavora

14 Giu 2018

di Giampiero Carli Ballola

Con le infrastrutture iperconvergenti si realizza un modello di data center interamente definito via software e dove la collocazione in-house o sul cloud dei sistemi non influisce sull’esecuzione delle applicazioni. Un quadro che cambia il lavoro e i rapporti con le altre funzioni aziendali del Cio e dello staff IT. Ne abbiamo parlato con Dheeraj Pandey, cofondatore e Ceo di Nutanix (nella foto) e Sunil Potti, Chief Product & Development Officer della società

Nel corso della della recente NEXT Convention di Nutanix tenutasi a New Orleans abbiamo avuto l’opportunità d’avere un incontro one-to-one con Dheeraj Pandey, cofondatore e Ceo della società e uno con Sunil Potti, che ne è il Chief Product & Development Officer. Questo articolo raccoglie alcune considerazioni riguardanti un aspetto un po’ collaterale rispetto alla tematica dell’evoluzione e del futuro dei data center ma che è emerso più volte negli incontri citati e che è molto sentito da chiunque operi nell’IT. E cioè i problemi che tale evoluzione pone ai responsabili I&O (Infrastructure & Operations) e ai CIO di un’impresa. Specialmente se questa impresa abbia allo studio o abbia già avviato un percorso di ‘business digitalization’, dove l’IT non sia più il supporto all’esecuzione della strategia aziendale ma ne costituisca l’anima.

Dando per scontato che chi ci legge abbia colto il portato innovativo attuale e soprattutto potenziale (qualora capacità e agilità del data center lo consentano) che la digitalizzazione del business può avere sull’organizzazione e sulle attività dell’impresa, parliamo quindi degli effetti di questa visione dell’IT sul data center e su chi ne è responsabile, focalizzando prima gli aspetti relativi all’infrastruttura per passare poi a quelli riguardanti funzioni e ruoli delle persone.

Dheeraj Pandey

Founder, Ceo e Chairman di Nutanix

I mattoni per l’SDDC

Sappiamo che il primo impatto del digital business sul data center, dal quale discendono gli altri, è quello dell’esplosione dei dati da analizzare per applicazioni che devono operare in tempo quasi reale. Nonostante il costo dell’hardware sia sempre più basso, le esigenze di capacità e di prestazioni e la complessità del traffico tra dati grezzi, analizzati e nodi di calcolo fanno dello storage la prima voce di spesa del data center. Sappiamo anche che la risposta al problema è stata ed è il cloud, le cui risorse integrano ed espandono quelle interne in un ambiente ibrido adattabile al bisogno. Ma se vogliamo veramente sfruttare tale ambiente ai fini del business occorre che il provisioning delle risorse sia quanto più rapido e flessibile possibile, il che non solo impatta sul networking ma soprattutto supera le capacità di gestione umane, sia pure assistite dai migliori tool.

Tra pochi anni non ci sarà più la figura del CIO, ma quella di un Cdo, Chief Digitalization Officer, così come il responsabile I&O si evolverà nel nuovo ruolo di cloud officer. Al di là delle etichette, ciò significa un notevole cambiamento nel modello organizzativo e di relazioni interne.

Una possibile soluzione sta in un ambiente dove tutti gli elementi (nodi di calcolo, storage, networking e anche i tool di gestione) disponibili in casa come sul cloud siano resi virtuali e presentati come servizi gestiti via software ad un hardware potente ma non specializzato e quindi fungibile e relativamente economico. È il Software Defined Data Center, SDDC, dove ogni applicazione può disporre in tempi dell’ordine dei minuti di tutte le risorse di calcolo e storage di cui ha bisogno, ovunque si trovino.

La strada verso l’SDDC che gli analisti, a partire da Gartner, giudicano come quella che più di altre sarà adottata dalle imprese utenti passa per l’infrastruttura iperconvergente. Che integra le componenti di elaborazione, storage e networking e le gestisce tramite un software che come un ipervisor (o un sistema operativo, come preferisce dire Potti) le virtualizza e le presenta alle applicazioni. A differenza dei sistemi convergenti, molto efficienti ma tendenti alla specializzazione hardware e quindi meno flessibili, l’infrastruttura iperconvergente è il ‘building block’ che permette di costruire (come ha detto Pandey) “un ambiente interamente definito via software, dove collocazione e caratteristiche (location and features) dell’infrastruttura fisica siano indifferenti per l’applicazione che ne fa uso”. Con ciò si abilita la flessibilità e il ‘time to value’ che stanno al centro del business digitale.

Infrastrutture per il DevOps

Ma se la tecnologia è lo strumento della digital enterprise, la sua forza propulsiva sta nelle persone che ne faranno uso. Secondo Pandey: “Tra pochi anni non ci sarà più la figura del CIO, ma quella di un Cdo, Chief Digitalization Officer, così come il responsabile I&O si evolverà nel nuovo ruolo di cloud officer”. Al di là delle etichette, ciò significa un notevole cambiamento nel modello organizzativo e di relazioni interne. Chi copre le attuali posizioni dovrà cambiare il proprio modo di pensare; se no, come dice ancora Pandey con un accenno indiretto ai rapporti che Nutanix ha con il mondo accademico Usa, “bisognerà formare nuove risorse ai nuovi compiti”.

Ma come sarà, in pratica, questo cambiamento? Partendo dal basso, il futuro cloud officer, liberato in parte dai problemi di gestione dell’infrastruttura grazie all’automazione delle operazioni e alla visione unificata delle risorse interne e cloud, dovrà volgere l’attenzione allo sviluppo applicativo tramite due linee d’azione. Prima di tutto creando ambienti di sviluppo e testing che non siano isolati dalla produzione ma consentano un passaggio, dice Potti “come per osmosi”, verso la messa in linea, in modo da abilitare processi e pratiche di DevOps.

Sunil Potti

Chief Product & Development Officer di Nutanix

Ma soprattutto dovrà guidare i team verso la realizzazione di applicazioni che facciano un uso efficiente delle risorse, “bilanciando a seconda dei business-case il rapporto tra i servizi che poggiano sui systems of records, da tenere in-house o su private cloud, e quelli relativi ai systems of engagement, da portare sul cloud”. Non sarà però una rigida divisione funzionale: d’accordo con i team di sviluppo sarà cura del cloud officer verificare se l’applicazione possa migrare in modo ‘seamless’ dall’interno all’esterno del data center o viceversa a seconda che prevalga il bisogno di flessibilità del cloud o di robustezza e sicurezza di un sistema on premises.

CIO: attenti al sorpasso

Quanto al CIO, se vorrà diventare Cdo dovrà, senza dimenticare la formazione tecnologica sulla quale ha costruito la sua posizione, cambiare il modo di pensare e di relazionarsi con le funzioni aziendali. Nella digital enterprise il Cdo è l’interprete e l’attuatore del nuovo modo di fare business. Si tratta di un passo critico perché già oggi altre funzioni, marketing e Crm in primis, ma anche la distribuzione, la produzione e la logistica si fanno portatrici di proposte di digitalizzazione delle operazioni, promuovendo e a volte anche allocando ai propri budget i progetti relativi. È una cosa che il CIO non si può permettere. Prima di tutto perché è un rischio per la propria posizione: “Oggi parliamo ancora con il CIO – ci dice Panday – ma se continua a dipendere dal business potremmo avere altri interlocutori”. E poi perché digitalizzare ‘a macchia di leopardo’ è un rischio per la stessa impresa.

C’è però una cosa che si può e si deve fare subito: coordinare tutto ciò che si va facendo in azienda in materia di business digitalization. Si tratta di accogliere ogni proposta ma, facendosi forte della conoscenza tecnologica e, se possibile, dell’appoggio del Cfo (digitalizzare ‘a zone’ nel lungo termine costa caro e lo si può dimostrare) fare in modo che il relativo progetto entri in un quadro coerente agli obiettivi e strategie aziendali.

Per il bene e il profitto di tutti bisogna che sia il CIO a studiare, proporre e attuare un percorso di business digitalization che sia innovativo ma anche omogeneo e coerente alla struttura, organizzazione e strategia della futura digital enterprise. Non è per niente facile: prima di tutto occorre una piena padronanza di tutte le attività di business, che a volte il CIO ha grazie alla conoscenza dei processi aziendali. Ma poi occorre anche la capacità di relazionarsi in modo paritetico con il Ceo e il top management e purtroppo, come osserva anche Pandey: “non sempre il CIO siede nel board”. C’è però una cosa che si può e si deve fare subito: coordinare tutto ciò che si va facendo in azienda in materia di business digitalization. Si tratta di accogliere ogni proposta ma, facendosi forte della conoscenza tecnologica e, se possibile, dell’appoggio del Cfo (digitalizzare ‘a zone’ nel lungo termine costa caro e lo si può dimostrare) fare in modo che il relativo progetto entri in un quadro coerente agli obiettivi e strategie aziendali. Così il progetto sarà più ‘suo’ e, pezzo a pezzo, la strada per la digital enterprise e il ruolo di Cdo sarà spianata.

Giampiero Carli Ballola
Giornalista

Giampiero Carli-Ballola, nato nel 1942 e giornalista specialista in tecnologia, collabora con ZeroUno dal 1988. Segue i processi di digitalizzazione del business con particolare attenzione ai data center e alle architetture infrastrutturali, alle applicazioni big data e analitiche, alle soluzioni per l’automazione delle industrie e ai sistemi di sicurezza.

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