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Amadori: l’Ict da gestore della tecnologia a centro servizi

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Amadori: l’Ict da gestore della tecnologia a centro servizi

06 Apr 2007

di Elisabetta Bevilacqua

Far percepire l’IT come servizio oggettivo e industrializzato, ma non burocratizzato. Amadori punta sulla "condivisione" per ridefinire il ruolo dell’IT in azienda e farlo riconoscere come strumento di business

Il gruppo Amadori (www.amadori.it ) è una delle principali aziende europee di produzione e commercializzazione di carni avicole (pollo e tacchino) con stabilimenti di produzione a Cesena, Teramo, Brescia e Siena. Si tratta di un gruppo che integra la filiera completa, di cui fanno parte più ragioni sociali e una molteplicità di competenze e attività, dai mangimifici, agli stabilimenti industriali, dalle filiali commerciali agli allevamenti e agli incubatoi, oltre alle aree logistiche, commerciali, amministrative, ecc., tipiche di ogni azienda alimentare. In questa realtà complessa l’unità It, con una trentina di persone, fornisce servizi a 110 differenti ragioni sociali dislocate territorialmente in 70 diversi punti fisici sul territorio nazionale e 1700 utenti.

Fin dal 2006 è stata avviata, presso il gruppo, un’iniziativa progettuale di definizione dell’evoluzione dell’organizzazione Ict che, di fatto, andava a recepire l’esigenza da parte delle line of business (Lob) di un servizio Ict più industrializzato. Lo ricorda Gianluca Giovanetti (nella foto), Cio e responsabile organizzazione di Amadori, che fin dal suo arrivo in azienda (più di tre anni fa) si è mosso con l’obiettivo di “individuare le aree dell’organizzazione Ict di Amadori su cui intervenire per massimizzare il contributo fornito al business dell’azienda, giocando un ruolo attivo di abilitatore e supporto al business stesso”.

L’incontro con la metodologia “Component Business Model for the Business of It” di Ibm (www.ibm.com), ritenuta la più idonea a risolvere la problematica, ha fatto scattare la scintilla, consentendo ad Amadori di mettere in atto un progetto oggi in gran parte operativo. “Uno dei nostri obiettivi era far percepire un servizio più oggettivo e industrializzato, ma non per questo più burocratizzato”, nota Giovannetti.

Quale condivisione con le unità di business

Stabilito l’obiettivo, si è definita, innanzi tutto, una riorganizzazione dell’ Ict che consentisse l’identificazione di potenziali servizi da proporre alle Lob. “In questo modo non siamo partiti da zero andando a chiedere alle unità le rispettive necessità, ma ci siamo presentati con un semilavorato che potesse consentire all’interlocutore di entrare nel cuore del problema ed arrivare alla condivisione di servizi accettati e regole condivise”, precisa Giovannetti.

In particolare, è stato riorganizzato sia il processo produttivo interno sia le modalità di erogare i servizi, andando a identificare e definire un catalogo. “Coniugando la giusta impostazione di letteratura con un ‘sano buon senso’, siamo riusciti a rendere la metodologia Ibm adattabile alle nostre esigenze, dimostrandone la validità non solo per le grandissime imprese, ma anche per quelle di media dimensione”, precisa Giovannetti

Volendo precisare, nei servizi inclusi nel catalogo si trovano il customer service center, la gestione dei posti di lavoro, la manutenzione applicativa, correttiva ed evolutiva, ecc.

Ciascun servizio viene descritto utilizzando una stessa metodologia che ha lo scopo di uniformarlo. Un esempio? Nel caso del customer service center, oltre a descrivere il servizio, la struttura logica della sua erogazione, le principali attività, vengono identificati i business owner a cui chiedere interlocuzione, il service manager dell’area Ict che ne è responsabile, le modalità con cui avviene l’attivazione, i criteri di completamento, gli orari del servizio, le esclusioni, le piattaforme, i livelli di servizio.

Tutto ciò non si configura, però, come un vero e proprio contratto, restando l’obiettivo principale la trasparenza dei livelli di delivery più che l’attribuzione di costi. Di fondamentale importanza, inoltre, il costante controllo del livello di performance che viene commentato trimestralmente negli incontri con i diversi business owner.

Organizzazione e strumenti

Mentre i servizi quotidiani sono erogati nella quasi totalità dal customer service center (che offre un servizio di front end con un responsabile), per servizi più impegnativi, non classificabili come veri e propri progetti ma che rappresentano un’area consistente delle attività dell’It, è stata creata una figura di ‘demand manager’ per ciascuna area aziendale. “Sono figure sentinella, che fanno parte dell’organizzazione It, ma rappresentano l’interfaccia verso i responsabili di linea”, spiega Giovannetti.
Per realizzare il progetto, oltre alla metodologia Ibm, sono stati creati strumenti ad hoc a partire dall’esistente. Il customer service center è stato, ad esempio, “montato” all’interno del portale intranet aziendale. Non solo, è stato utilizzato il datawarehouse interno e lanciato il progetto Ict Crm (in collaborazione sempre con Ibm) con l’obiettivo di creare un cruscotto che venisse poi condiviso nelle riunioni trimestrali con i clienti interni.

“Non abbiamo utilizzato soluzioni ridondanti e difficilmente sostenibili in termini di ritorno condiviso – commenta Giovannetti – nonostante gli investimenti relativamente modesti (consistiti soprattutto nel nostro tempo e nel tutoraggio da parte di Ibm per il trasferimento della metodologia), che rendono questo progetto quasi alla portata di tutte le aziende, per noi ha rappresentato una reale svolta".

Elisabetta Bevilacqua
Giornalista

Sono attiva dal 1989 nel giornalismo hi-tech, dopo esperienze in uffici studi di grandi gruppi e di formazione nel settore dell’informatica e, più recentemente, di supporto alle startup. Collaboro dal 1995 con ZeroUno e attualmente mi occupo soprattutto di trasformazione digitale e Industry 4.0, open innovation e collaborazione fra imprese e startup, smart city, sicurezza informatica, nuove competenze.

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