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Web 2.0 e dintorni. Le sfide di Zurich

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Web 2.0 e dintorni. Le sfide di Zurich

28 Lug 2008

di Antonio Santangelo

Che l’introduzione in azienda del Web 2.0 sia un problema culturale è un pensiero condiviso anche da Claudio Tancini (nella foto), responsabile del gruppo It di Zurich. La sfida reale per le aziende si racchiude in un’unica parola: cambiamento. Un cambiamento profondo che deve riguardare, prima di tutto, il modo di operare nel day-by-day: “Il manager deve trasformarsi in un coach che amalgama e sospinge una squadra”. Occorre mettere in discussione livelli di controllo e altro ancora…

Quello che colpisce, conversando con Claudio Tancini(nella foto in basso a sinistra),è la passione per il suo lavoro e l’amore per le tecnologie; “sono un tecnologo”, sottolinea. Tancini è membro della struttura Group IT Operation Global Function Leads in Zurich Financial Services Group. La sua unit ha il compito di coordinare i tre grandi service center che Zurich ha nel mondo: il primo segue l’Europa, un altro gli Stati Uniti e il terzo l’Africa, l’Asia e l’America Latina; si tratta di allineare e sincronizzare processi, attività operative e servizi a livello globale. Cosa non facile, è un lavoro a cavallo tra la tecnologia e l’organizzazione.
Il gruppo ha la sede centrale a Zurigo; in Italia Zurich (www.zurich.com/italia/home) è presente con sette aziende che coprono tutti i rami assicurativi, comprese le polizze vita e i fondi pensione, una Real estate e una SIM, per servire sia le aziende che una clientela consumer. Zurich Italia ha festeggiato i 100 anni di presenza nel Paese nel 2002. Oggi Zurich Financial Service è strutturato intorno a una holding e uffici in Europa, Nord-America, America Latina e Asia.

Tradizionalmente le assicurazioni non sono state pioniere nell’utilizzo dell’IT. E’ una realtà che è cambiata di recente?
Si può dire che il comparto assicurativo, a parziale differenza delle banche, si sia comportato come un follower di secondo livello, non è mai stato particolarmente innovativo per quanto riguarda le tecnologie. Questo, a mio parere, e determinato da due aspetti: uno strutturale, di mercato, l’altro organizzativo. Sotto il primo profilo stiamo parlando di un mercato poco esposto, dove c’è una competizione non confrontabile con quella di altri comparti industriali. Per quanto riguarda l’aspetto organizzativo, le strutture si compongono soprattutto di soggetti interni, con reti di distribuzione affidate ad agenti, broker e intermediari finanziari. In moltissimi casi si trattava e si tratta di strutture autonome, con attrezzature informatiche e applicative molto eterogenee (e spesso anche “tecnologicamente povere”). Negli ultimi sei-sette anni si è lavorato molto sull’online, questo ha portato notevoli cambiamenti; da parte degli agenti c’è stata una forte spinta per poter disporre di servizi interattivi, con conseguenze positive per relazione con il cliente. Questa tendenza ha permesso anche la riorganizzazione delle strutture di back-office. Una ulteriore spinta all’evoluzione di sistemi e servizi è venuta dall’estero, con una presenza massiccia di investitori e conseguenti M&A, che hanno richiesto (e richiederanno molto di più nel prossimo futuro) l’adeguamento dei sistemi e delle organizzazioni. Infine, i processi di globalizzazione dei mercati hanno costretto all’omogeneizzazione delle procedure e dei processi. Oggi siamo vicini ad un livello soddisfacente, sempre piu’ allineati con l’Europa.

Dal punto di vista della governance e dell’attenzione del management aziendale all’innovazione tecnologica, ci sono stati cambiamenti?
Indubbiamente. Parlo ovviamente della mia realtà di gruppo. Si è molto ridotta la distanza tra Sistemi e business, oggi si assiste a uno sforzo continuo di portare l’IT nel business, anche in senso fisico, di presidio e di persone. Il fenomeno segue il processo anche inverso, con la presenza nell’IT di manager che provengono dalle linee.

Quali sono nel vostro comparto i processi critici? E quali le maggiori difficoltà?
Su tutti ne metterei due. La relazione e la vendita del contratto al cliente, perché richiede la gestione di grandi volumi di transazioni e maggiore qualità IT, anche in termini di dati e di capacità di selezione, e la gestione dei sinistri. Quest’ultimo è rilevante perché incide pesantemente sul contenimento dei costi, sull’efficienza dell’intero sistema, e perché tocca direttamente il cliente e la sua percezione del servizio e della velocità delle procedure. Da qui poi vengono importanti feed-back sulla qualità percepita e sulla soddisfazione dei clienti. Per quanto concerne le difficoltà, come per molti altri settori, la criticità maggiore sta nel monitorare i cambiamenti della tecnologia e della clientela. I clienti diventano più maturi, quindi più esigenti in termini di qualità del servizio. Ma i mutamenti dell’economia, e di conseguenza dei criteri di scelta degli utenti, sono continui e (a volte) repentini, sia livello di singolo che per regioni o settori produttivi. Occorre avere molta flessibilità e anche tempestività, oltre alla capacità di monitorare il mercato in modo assiduo. A complicare le cose c’è un dato strutturale: i sensori sul mercato sono agenti e broker. Sono loro che conoscono a fondo il contesto, che hanno il contatto diretto con il cliente. Il nostro rapporto con i clienti quindi è spesso intermediato, ed è quindi più difficile avere un feed-back completo e sempre aggiornato.

Come molte altre compagnie, però, anche voi avete attivato un servizio online.
Certo, abbiamo un’azienda dedicata, Zuritel, che offre servizi assicurativi e consulenza sia via Internet sia via telefono. E’ un’esperienza che è cresciuta molto negli anni scorsi, ma il mercato diretto negli ultimi due anni è “flat”, non registriamo grandi tassi di crescita. Abbiamo probabilmente intercettato l’utenza entusiasta, per un’ulteriore espansione dovremmo arrivare a fasce di clientela più tradizionale, ma qui scontiamo i ritardi complessivi del Paese, è un problema soprattutto culturale.. A livello di gruppo puntiamo molto su ZurichConnect, un progetto già operativo in Spagna, UK e Germania, disegnato con una soluzione di base, declinata in silos specifici per Paese.

Veniamo a un tema che sta catturando l’interesse di molte aziende, l’utilizzo di strumenti web 2.0. Che cosa ne pensa?
Premetto che nel settore assicurativo non ho ancora visto nulla di specifico e interessante. Penso comunque che questo argomento nasconda grandi potenzialità, per questo motivo partecipo al gruppo di lavoro che è stato attivato nel Club IT in Assolombarda. Ci siamo divisi in tre sottogruppi: Tecnologie, Enterprise 2.0, e Social Networking. Personalmente mi focalizzerò sul terzo, perché mi interessano molto gli aspetti umani/relazionali e di knowledge management, e in più, personalmente, sono molto attento agli impatti sociali delle tecnologie, agli aspetti culturali, al digital divide, che nel nostro Paese è un problema critico, da affrontare su molti livelli. Se ci limitiamo all’ambito aziendale, è necessario che gli uomini IT facciano un grosso sforzo di acculturazione su questi strumenti. In Italia se ne parla molto dal punto di vista tecnologico e informatico, ma il livello di conoscenza diretta è molto scarso,e gli uomini dei sistemi informativi sono in difficoltà perché spesso gli utenti ne sanno più di loro. C’è poca conoscenza dell’Open Source (e dei suoi business models) e anche molto misunderstanding creato in parte dai big del settore, come IBM e Microsoft, che quando hanno affrontato il tema alcuni anni or sono hanno messo l’accento sulle intranet e sui portali, ma il web 2.0 è molto più di questo. Comunque per le aziende la sfida che pongono queste tecnologie è soprattutto culturale e organizzativa.

Per evitare un’eccessiva genericità, e approfittare della sua esperienza, proviamo a focalizzare il discorso sul comparto assicurativo. Quali sono, dal suo punto di vista, opportunità e problemi che il web 2.0 pone ad aziende come la sua?
Inquadrerei il discorso da tre punti di vista differenti: aziendale, organizzativo, di mercato
Sotto il primo profilo questa famiglia di tecnologie pone all’azienda una sfida complessa. Occorre colmare un gap culturale nella comprensione del fenomeno. Non sto parlando tanto degli aspetti meramente tecnologici, l’utilizzo di blog, wiki e quant’altro. La sfida reale è che l’azienda deve affrontare un cambiamento profondo nel suo modo di operare nel day-by-day per poterne sfruttare tutte le potenzialità. Poiché sono applicazioni e funzionalità che spingono e esaltano la partecipazione di tutti gli addetti, occorre mettere in discussione i livelli di controllo, abbassarne l’intensità, adottando tecniche di management che pongono e misurano gli obiettivi. Non sempre la scuola manageriale italiana è abituata a questo. Il manager deve trasformarsi in un coach che amalgama e sospinge una squadra, giocando il suo ruolo sulla capacità di costruire consenso, di affermare una leadership reale. Questi mutamenti, come sottolinea ampiamente la letteratura, mettono in crisi soprattutto i livelli intermedi della catena di comando, laddove la loro autorevolezza si basi solo su funzioni di controllo e non di creazione di valore aggiunto nel processo. Le applicazioni del paradigma 2.0 offrono un grosso vantaggio, creano un ecosistema che facilita i contatti all’interno dell’azienda e all’esterno con clienti e partner, vorrei sottolineare che l’aspetto più interessante del mondo di cui stiamo parlando è la potenza della circolazione della conoscenza e della facilità di condivisione che, se opportunamente regolata e sistematizzata, crea un enorme valore per ogni azienda.
Dal punto di vista organizzativo il compito è complesso, ma i benefici sono prevedibili. In una realtà come quella assicurativa lo scambio di informazioni tra gli agenti sul campo, e tra loro e l’azienda colma un gap informativo, nella migliore delle ipotesi dal punto di vista temporale, che è un problema reale. L’azienda avrebbe una visione del mercato più dettagliata e tempestiva. C’è poi da considerare che l’esperienza delle forze sul campo può essere sfruttata anche in termini progettuali, spingendo gli agenti a fare proposte innovative nella concezione delle polizze. Oggi questo compito viene affidato ad esperti dell’azienda e agli agenti di maggiori dimensioni, l’allargamento della discussione può avere effetti positivi sia in termini di creatività che in termini di una maggior trasparenza. La circolazione delle esperienze è un fattore vitale per il potenziamento del business e può aprire grandi opportunità.
C’è infine il terzo aspetto, quello che riguarda il mercato, che è sempre più complesso e mutevole. Rispondere alla turbolenza, in molti casi accentuata dagli effetti della globalizzazione e dalle vicissitudini dell’economia, è compito difficile. Di nuovo una discussione partecipata, allargata, può avere solo effetti positivi. Un aspetto mi preme sottolineare: cambiamenti come la globalizzazione e 2.0 ci richiederanno di cambiare i macroprocessi tipici del nostro business, di renderli più agili, di spezzettarli, segmentarli, affidando le responsabilità agli attori critici di ciascun segmento, molto spesso esternalizzandoli.

A una linea di business – e al Cfo che le dà guida funzionale – serve tenere allineate “Operazioni” e “Piano strategico” (che vanno a riflettersi direttamente nel Budget e nel Forecast), o almeno giustificarne e governarne gli scostamenti.
Tutto questo perché abbia senso non solo misurare un Corporate Performance Management (Cpm), ma affinché tornino i conti della Financial Governance (Fg), a fronte di operazioni il cui progresso produce delle retroazioni dall’erp aziendale (tramite Transaction reporting e Business activity monitoring). In sostanza, al Corporate Performance Management serve monitorare e governare gli output separati di tre strumenti informatici: Erp, Cpm e Financial Governance.
“Siamo ancora in una fase iniziale e la Financial Governance sta emergendo come un nuovo e definito segmento di mercato – ha dichiarato John Van Decker, Research Vice President di Gartner. – la Financial Governance copre una serie di applicazioni utili ai Cfo focalizzate al miglioramento dei processi e dei controlli finanziari”.
Tagetik ha unificato i processi di Corporate Performance Management con quelli di Financial Governance nella propria soluzione: “Tagetik CPM è una soluzione così flessibile, che era già in grado di rispondere alle esigenze di Financial Governance ancora prima che venissero identificate dagli analisti. La nostra soluzione e il nostro approccio consentono quindi di ridurre notevolmente l’impatto sui costi di gestione indotti, per esempio, dalle nuove normative e contemporaneamente di aumentare l’efficienza dei processi grazie alla loro unificazione, mettendo il CFO nelle condizioni di gestire la fase, gestionale e finanziaria con una soluzione unica, multipiattaforma e con architettura aperta”, sostiene Manuel Vellutini, Chief Operating Officer di Tagetik. (R.M.)



Al Cfo servono soluzioni di financial governance consistenti… finoall’ultimo miglio

Antonio Santangelo

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