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Il lungo cammino di Eni verso il private cloud

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Il lungo cammino di Eni verso il private cloud

L’Executive Vice President Ict della multinazionale, Gianluigi Castelli, racconta a ZeroUno il progetto di rinnovamento completo dell’infrastruttura e di profondo ripensamento del modello operativo dell’Ict interna: “Il vero pericolo del cloud è il Bpo”.

09 Mag 2012

di Daniele Lazzarin

Eni è una delle pochissime grandi multinazionali italiane e le sue scelte in campo Ict hanno spesso fatto scuola. Lo stesso succederà certamente per il progetto di It Transformation che l’azienda ha in corso, basato su un rinnovamento completo dell’infrastruttura Ict in ottica di cloud privato e un profondo ripensamento del modello operativo dell’Ict interna. Di tutto questo abbiamo parlato con Gianluigi Castelli (nella foto qui sotto), Executive Vice President Ict di Eni Spa: “La base di tutto è il data center in costruzione a Ferrera Erbognone (Pv), che ci verrà consegnato a dicembre 2012 e sostituirà i sette che abbiamo ora: sarà dotato di circa 4000 server blade standard con processori allocabili dinamicamente alle applicazioni, insomma un vero Iaas [Infrastructure-as-a-service, ndr]”.

Un progetto del genere ovviamente prevede un percorso lungo e complesso: “Da quasi due anni è in corso il progetto Itr-O (IT Transformation-Operation) per ridurre la complessità dell’infrastruttura, standardizzarla, definire la nuova architettura e i modelli per gestirla e per erogare i servizi”, spiega Castelli. Il lavoro è partito da una situazione con 46.000 diversi componenti software: “Per esempio sistemi operativi di ogni tipo, Aix, Hp-Ux, Solaris, Windows, in tutte le versioni, e ogni versione possibile di Oracle database: insomma, un’enorme complessità, ma con questo progetto potremo far ripartire da zero molti aspetti dell’Ict di Eni”, illustra il top manager.

Il punto d’arrivo infatti è un’infrastruttura con due sole piattaforme (Linux e Windows/Intel) per le macchine e una per ciascuno strato: database (Oracle), Eai (Tibco) e così via. Anche le applicazioni vanno ridotte (da 545 a circa 400) e standardizzate su queste piattaforme, cosa di cui si occupa il programma Kmm (Kill, Modify, Mantain). La fase ‘Kill’ riguarda applicazioni già totalmente sostituite nelle loro funzioni, che saranno subito dismesse. La fase ‘Modify’ invece riguarda circa 300 applicazioni da modificare in modo rilevante per portarle sulle nuove piattaforme: “Questa fase verrà attuata insieme ai fornitori che curano in outsourcing l’application management: è la più rischiosa e sarà governata da linee guida molto precise date ai fornitori. Infine la fase ‘Mantain’, che riguarda le applicazioni più recenti, già sviluppate per le macchine che useremo e per ambienti molto simili: subiranno modifiche minime”, afferma Castelli.

No al Saas, sì al public cloud ma…

Come si diceva, quindi, un percorso lungo e complesso, ma giustificato dai vantaggi: “A parte i risparmi [vedi il paragrafo ‘Il progetto in cifre’, in fondo all’articolo], la nuova infrastruttura garantirà un livello di business continuity oggi irraggiungibile e un miglior tasso d’utilizzo delle capacità di calcolo: oggi abbiamo delle Cpu dimensionate sui picchi di domanda e utilizzate al 10%, ma nel nuovo data center prevediamo tassi medi d’uso del 60%”. E poi c’è la semplificazione della gestione dei vari strati hardware, middleware, database: “Di fatto sarà un cloud privato che comprende l’infrastruttura ma anche la piattaforma”, oltre allo Iaas, Eni si avvarrà quindi anche di un’altra fondamentale componente del cloud, il Platform-as-a-service, mentre il livello Saas (software-as-a-service) non fa parte del progetto: “In Eni ogni utente opera entro processi codificati e supportati da precise applicazioni – sottolinea l’Executive Vice President Ict di Eni – non c’è il concetto di self-provisioning, e quindi il Saas per noi non ha senso né operativo né economico”, precisa Castelli.

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Sul cloud pubblico invece il responsabile Ict di Eni è meno categorico: “Prima escludevo di ricorrere a questi servizi, ora sono possibilista, ma in circostanze precise”. Il problema è che le linee di business valutano sempre più spesso di ricorrere a servizi di Bpo (Business process outsourcing), senza interessarsi dell’Ict con cui il fornitore supporta il processo. E invece questo aspetto è cruciale, perché qualsiasi processo in un’azienda è connesso ad altri: “Se una divisione esternalizza il processo di stampa fatture, come integrarlo con quello di billing in modo che le fatture siano corrette e conformi allo standard Eni?”, dice Castelli.

In questo quadro, il public cloud si può vedere come fonte di servizi Bpo ‘a catalogo’, cioè basati su soluzioni che l’Ict interna è già pronta a integrare con i sistemi esistenti. “Per l’Ict delle grandi aziende è un mestiere nuovo: ha la responsabilità di giocare d’anticipo e costruire un catalogo di processi cedibili in outsourcing da proporre alla linea di business”.

“È ora di pensare all’efficacia”

Più in generale, l’It Transformation di Eni avrà pesanti impatti sull’organizzazione dell’Ict, sul modo di proporsi al business e sui rapporti con i fornitori: “Allocare dinamicamente le risorse di calcolo alle applicazioni richiede capacità e approcci nuovi, ma questo s’innesta in un ampio discorso su come si deve strutturare oggi l’Ict di una grande azienda – spiega Castelli -. Nelle mie esperienze in Fiat, Vodafone, e finora in Eni, ho sempre applicato con le ovvie varianti un modello che manteneva all’interno pianificazione, gestione della domanda e controllo, dando all’esterno sviluppo, manutenzione ed esercizio: un modello eccellente per lavorare su efficienza e qualità, ma ora è il momento di puntare a servire meglio il business con obiettivi di efficacia, come flessibilità, tempestività, proattività”.

Per questo, dallo scorso ottobre l’organizzazione dell’Ict in Eni è cambiata: “Ho mantenuto al centro governance e gestione dell’infrastruttura, ma per l’ambito software ho costituito cinque unità che seguono i cinque principali macro-processi aziendali, dalla gestione della domanda all’application maintenance”. Questo introduce più flessibilità: “I responsabili di queste unità, pur dovendosi conformare agli standard aziendali (governance, passaggio in produzione, ecc.), hanno libertà di definizione dei modelli operativi e, entro certi limiti, dell’approccio alle soluzioni”, spiega Castelli.

Il mestiere dell’Ict e il cloud

Il ‘mestiere’ dell’Ict insomma, osserva Castelli, “sta cambiando nel modo con cui serviamo le linee di business, ma anche perché l’It Transformation e la nuova infrastruttura richiedono nuove competenze”. Nello specifico gestire un Iaas richiede un ottimo capacity planning, “perché bisogna anticipare le esigenze di infrastruttura, mentre prima si faceva il progetto e poi si acquistava il necessario”. Ma soprattutto cambia radicalmente il modo di gestire le operation. “Come si fa ad attribuire dinamicamente le risorse che servono? La complessità aumenta, perché la struttura è più flessibile e pone meno vincoli, quindi dobbiamo imporci una disciplina a priori, e cioè un catalogo, livelli di servizio, comportamenti codificati, metodi e strumenti per la gestione e il controllo. Stesso discorso per il Paas: la piattaforma va gestita in modo altrettanto disciplinato”. Tutto questo non si può affrontare mantenendo l’attuale spartizione tra Ict interna e outsourcing, “perché nessun outsourcer oggi ha tutte le competenze di operation che ci servono”.

L’idea quindi è creare un polo interno di skill operativi: “Un insourcing completo non ha senso: sul mercato non troveremmo 200-250 specialisti di operation, che è un mestiere molto diverso dal resto dell’Ict, e l’investimento sarebbe eccessivo. Penso invece a un insourcing selettivo: potremmo assumere un centinaio di specialisti, delegando comunque le parti più operative all’esterno”.

Al di là di tutto però, conclude Castelli, per l’Ict il vero elemento di perturbazione del cloud è il Bpo: “Se davvero è più efficiente, l’Ict interna al limite non serve più; il punto però è che il Bpo impone di integrare soluzioni esterne e interne con una visione completa dei processi, e in un’azienda grande solo la funzione Ict può fare questo lavoro”.


Il progetto in cifre

Il business case del progetto Eni qui raccontato è molto complesso, ma  qualche dato può dare un’idea delle dimensioni: “A fronte di investimenti per circa 164 milioni di euro, di cui 123 per il data center e 41 per il progetto Itr-O (It Transformation Operation), avremo risparmi da tre fonti: il data center stesso, la standardizzazione dell’infrastruttura, e il nuovo modello operativo”, spiega Gianluigi Castelli. Il data center nuovo ha un PueE (power usage effectiveness) di 1,2 contro il 3,3 di quelli attuali, e inoltre userà energia prodotta da Eni sul posto con una centrale elettrica a metano già esistente. “Più energia consumeremo, maggiore sarà il risparmio rispetto a ora: il centro è disegnato per 30 MW di potenza utile totale, e partiremo assorbendone circa il 50%, per un risparmio che prudenzialmente stimiamo in 15 milioni di euro annui a costi correnti di energia. Con la standardizzazione invece taglieremo costi per circa 12 milioni/anno, mentre con la nuova gestione operativa i risparmi saranno di circa 13,5 milioni/anno. Quindi il beneficio totale è intorno a 40 milioni/anno, il che significa rientrare dall’investimento di 164 milioni in poco più di 4 anni”.


L’Europa e il Cloud

Che prospettive ha realmente il cloud in Europa e in Italia? Gianluigi Castelli fa parte di un gruppo di cinque Cio europei di grandi aziende – Eni, Daimler, Air France, Total, British Aerospace – a cui la Commissione Europea ha chiesto consigli per stimolare lo sviluppo di un mercato cloud europeo. “Il problema di fondo è che in Europa ci sono pochissimi fornitori software, e in Italia nessuno, quindi rischiamo che il successo del cloud qui faccia la fortuna di operatori non europei”. La strada migliore per Castelli è  favorire la costituzione di poli a livello europeo di servizi infrastrutturali a bassi costi per chi “ci mette sopra” servizi software: “L’investimento per creare un’infrastruttura è ben diverso da quello per sviluppare applicazioni: se guardiamo le app, si è già creata una vera industria, anche se l’iPhone esiste da soli 4 anni”.

Daniele Lazzarin

Giornalista

Ingegnere gestionale (Politecnico di Milano) e giornalista professionista dal 1999. Scrivo di progetti di digitalizzazione nelle aziende e business application.

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