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TAVOLE ROTONDE – La rivoluzione del “Digital” – Opportunità chiave per il rilancio dell’economia del Paese

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TAVOLE ROTONDE – La rivoluzione del “Digital” – Opportunità chiave per il rilancio dell’economia del Paese

27 Ott 2014

di Patrizia Fabbri

Con la partecipazione di una trentina di Cio di primarie realtà italiane pubbliche e private, e top manager di alcuni tra i più importanti vendor Ict, nello scorso mese di maggio, nell’ambito del progetto Finaki-ZeroUno-NetConsulting, si sono svolte due Tavole Rotonde (a Milano e a Roma) che, prendendo spunto da due survey realizzate il mese precedente gli incontri, hanno consentito di approfondire i focus point principali intorno ai quali ruota oggi il dibattito sulla digitalizzazione della società e sul ruolo che l’Ict volge nel processo di innovazione delle imprese e della Pa. Di seguito riportiamo gli elementi principali che hanno caratterizzato il dibattito.

Con la partecipazione di una trentina di Cio di primarie realtà italiane, pubbliche e private, e top manager di alcuni tra i più importanti vendor Ict, e il coordinamento di Stefano Uberti Foppa, Direttore di ZeroUno e Giancarlo Capitani, Presidente e Amministratore Delegato di NetConsulting, nello scorso mese di maggio, nell’ambito del progetto Finaki-ZeroUno-NetConsulting, si sono svolte due Tavole Rotonde (a Milano e a Roma) che, prendendo spunto da due survey realizzate il mese precedente gli incontri, hanno consentito di approfondire i focus point principali intorno ai quali ruota oggi il dibattito sulla digitalizzazione della società e sul ruolo che l’Ict ha nel processo di innovazione delle imprese e della Pa. Di seguito riportiamo gli elementi principali che hanno caratterizzato il dibattito.


1. Sharing economy e contaminazione dei mercati: il ridisegno delle aziende intorno al cliente

La nostra società è investita da cambiamenti strutturali, determinati dalla digitalizzazione pervasiva della società, che impongono una revisione del modello di business delle imprese. Sharing economy e contaminazione dei mercati sono due dei principali elementi che caratterizzano questa trasformazione:

  • Sharing economy – L’economia della condivisione è in forte crescita. È una richiesta che viene dal “basso”, dagli utenti, abilitata dalla tecnologia (ne sono un esempio le app che consentono di noleggiare auto per pochi minuti o per qualche ora) e motivata da interessi e desideri diversi (risparmio, comodità ecc.), ma che rappresenta una grande opportunità per imprese innovative che sappiano intercettare i bisogni dei clienti e dei cittadini. Per rendere disponibili questi nuovi servizi, le imprese devono ripensare la propria infrastruttura Ict, semplificando la complessità e facendo in modo che essa si modelli, di volta in volta, in base alle esigenze emergenti. Questo significa, per esempio, implementare processi fortemente automatizzati di sviluppo e gestione delle applicazioni (in modo che qualsiasi modifica e nuova realizzazione venga effettuata con time to market ridottissimi) insieme alla definizione di un’architettura del data center guidata dal software (software defined data center) per sostenere quella flessibilità dell’infrastruttura indispensabile in questo contesto.
  • Contaminazione dei mercati – La tecnologia digitale sta aprendo le industrie tradizionali a nuovi livelli di concorrenza: queste si troveranno a competere in diversi settori, a loro volta collegati tra di loro. Il differenziatore cruciale diventa il momento di business e il successo di un’azienda sarà determinato anche dalla capacità di sfruttare dinamicamente momenti transitori, cogliendo opportunità di business impreviste e imprevedibili che vengono a determinarsi da un concatenamento di eventi. L’Internet of Things e la mobility giocano un ruolo fondamentale in questo contesto, ma, ancora, per poterne cogliere a pieno le opportunità, l’infrastruttura tecnologica e applicativa, come per la sharing economy, devono essere in grado di adattarsi proattivamente al contesto.
I coordinatori delle tavole rotonde, da sinistra: Stefano Uberti Foppa, Direttore di ZeroUno, e Giancarlo Capitani, Presidente e Amministratore Delegato di NetConsulting

Le aziende, nella definizione strategica del proprio modello di business, devono confrontarsi con questi elementi disegnando un coerente ambiente Ict in grado di sfruttare ciò che le principali soluzioni tecnologiche oggi offrono (cloud, analytics, mobility, social collaboration ecc.) per affrontare la complessità competitiva. Dal dibattito emerso nelle due Tavole Rotonde e dalle risposte alla web survey è risultato che tra i Cio, sia delle aziende private sia della Pubblica Amministrazione, vi è piena consapevolezza di questo contesto e che nella comprensione di questa complessità il ruolo del Cio e dei sistemi informativi è determinante. L’importanza di questo ruolo stenta ancora però a essere pienamente condivisa dal top management (se non nei casi in cui la tecnologia fa parte integrante del core business aziendale), in particolar modo dai vertici politici (come vedremo al punto 4) per quanto riguarda l’approccio all’innovazione nella Pubblica Amministrazione.
In cosa si sostanzia quindi questa revisione del modello di business? Sono due gli elementi evidenziati con maggiore forza sia nelle Tavole Rotonde sia nella web survey: un ridisegno delle aziende intorno al cliente e l’innovazione come elemento fondante dell’impresa (vedi punto 3).


2. Disponibilità dell’informazione trasversale a tutta l’azienda
La pervasività della digitalizzazione ha indotto un altro effetto, altrettanto disruptive dei due evidenziati nel punto precedente, ed è la ricchezza di dati, da essa generati, oggi disponibili per le aziende e gli enti. Non a caso abbiamo utilizzato il termine “ricchezza”, perché esso racchiude i tanti elementi che stanno dentro a questo fenomeno:

  • ricchezza in termini quantitativi, perché oggi disponiamo di una quantità di dati (in continuo aumento perché non è prodotta solo dall’azione consapevole o meno degli individui, ma dai milioni di oggetti connessi alla rete) fino a poco tempo fa inimmaginabile;
  • ricchezza in termini di varietà, perché questi dati sono di natura e forma diversa;
  • ricchezza in termini di valore, perché essi rappresentano un patrimonio potenziale enorme che è la vera chiave di volta per abilitare i nuovi modelli di business.
Figura 2 – Canali utilizzati per indirizzare l’introduzione in azienda di innovazione – Fonte: web survey Finaki-ZeroUno-NetConsulting, basate sulle risposte di 67 Cio e 6 top vendor, maggio 2014

Ebbene, perché questa ricchezza possa essere messa a frutto, i dati devono essere correlati, indagati, analizzati e il tutto deve avvenire in tempo reale, o quasi, perché la velocità è un’altra caratteristica del nostro tempo. Non solo, le informazioni che ne derivano non interessano più solo il top management, che deve decidere le linee strategiche di evoluzione dell’impresa, ma devono essere disponibili (seppur nell’ambito delle specifiche competenze) per tutti i settori dell’azienda. L’innovazione, infatti, non passa esclusivamente da grandi progetti, ma può essere introdotta anche nei reparti più periferici e avere un impatto positivo su tutta l’azienda. Lo scorso anno avevamo parlato del concetto di “innovazione frugale”, dove non ci riferivamo tanto a un’avanguardia tecnologica quanto a qualcosa che ha valore all’interno di un’azienda e della sua specificità: se, analizzando i percorsi dei mezzi di trasporto attraverso i dati che vengono trasmessi dalle “scatole nere” a bordo dei mezzi stessi, il responsabile della logistica introduce modifiche negli orari di accesso ai magazzini che annullano i tempi di attesa, in termini tradizionali non si tratta di una grande innovazione, ma l’impatto economico può essere enorme; e questa innovazione è abilitata dai dati e dalla possibilità, per il responsabile della logistica, di analizzarli.

Figura 2 – Elementi di forza/criticità nel rapporto con i fornitori Ict – Fonte: web survey Finaki-ZeroUno-NetConsulting, basate sulle risposte di 67 Cio e 6 top vendor, maggio 2014

La disponibilità di strumenti di analisi facilmente accessibili ai diversi livelli aziendali, con dashboard che gli utenti possano facilmente autoconfigurarsi in base alle loro esigenze, ma dove la sicurezza e l’integrità dei dati venga sempre e comunque garantita, diventa dunque una condizione indispensabile per attuare quella “democratizzazione” dell’informazione che abilita innovazione.


3. Quale approccio all’innovazione? Rischiare e aprirsi all’esterno
Lo snodo centrale del corretto approccio all’innovazione ha permeato il dibattito sia a Roma sia a Milano; ne sono emersi alcuni interessanti spunti di riflessione sui quali i Cio, insieme ai vertici aziendali, devono confrontarsi, cercando poi la propria strada verso l’innovazione. Perché quello che è stato evidenziato altrettanto chiaramente è che, seppur vi siano alcuni highlight da tenere in considerazione, non esiste un’unica ricetta per il successo. Riassumiamo brevemente gli spunti emersi:

  • per fare innovazione bisogna rischiare. È impossibile innovare senza esplorare, fare tentativi, ma queste sperimentazioni devono trovare un giusto equilibrio in termini di investimento economico e di risorse utilizzate. Bisogna quindi individuare un corretto approccio al rischio: un percorso è quello di isolare alcuni progetti identificandone chiaramente il perimetro di azione e ponendovi al governo risorse qualificate;
  • intercettare spunti di innovazione esterni all’azienda. Difficilmente l’innovazione può nascere solo all’interno di un’azienda; anche l’innovazione è condivisione e confronto; quindi indispensabili i contatti con poli universitari, istituti di ricerca, ma soprattutto con startup innovative (figura 1).
  • recuperare la relazione con i vendor Ict come attori di innovazione. È questo uno spunto ambivalente e dove, nel dibattito che lo ha caratterizzato (ma anche nelle risposte alla survey, vedi figura 2 e 3), sono emerse posizioni contraddittorie: da un lato i Cio lamentano che i big vendor si stanno sempre più trasformando in filiali commerciali orientate più a vendere il prodotto che a supportare realmente i clienti nella realizzazione di progetti e mancano di un’adeguata capacità di visione prospettica; dall’altro si riconosce il grande potenziale innovativo dei vendor e l’incapacità o l’impossibilità (per la necessità di dover spesso giustificare Roi difficilmente misurabili) dei Cio di sfruttarlo adeguatamente. I vendor, d’altra parte, esprimono la difficoltà a interpretare un ruolo di questo tipo in un contesto orientato alla costante richiesta di riduzione dei costi. È quindi necessario riannodare una relazione con i vendor riportando il baricentro sul confronto e la capacità di ascolto finalizzata a innovare.  

4. Mancanza di visione sistemica a livello sia di Paese sia aziendale

Figura 3 – Canali utilizzati dai vendor It per veicolare innovazione presso i clienti – Fonte: web survey Finaki-ZeroUno-NetConsulting, basate sulle risposte di 67 Cio e 6 top vendor, maggio 2014

Con forza dirompente nella Tavola Rotonda di Roma, ma con estrema preoccupazione anche in quella di Milano, la mancanza di una visione sistemica della digitalizzazione del Paese e la non adeguata considerazione di cosa significhi essere impresa digitale è stata individuata come uno dei principali rischi che stanno correndo il nostro paese e le nostre aziende, nonché causa principale della nostra difficoltosa fuoriuscita dalla crisi.
Abbiamo cercato di scomporre questo tema nei diversi elementi che lo caratterizzano, emersi sia nelle Tavole Rotonde sia nella web survey:

  • mancanza di una governance di sistema nella Pubblica Amministrazione sia centrale sia, soprattutto, locale. Rientra in questa considerazione il giudizio estremamente critico espresso nei confronti dell’Agenda Digitale che viene vista come un insieme di progetti svincolati da un disegno sistemico;
  • ridefinizione dell’Ict nel Bilancio dello Stato. Condizione fondamentale perché l’Ict sia inserito in una visione sistemica di Paese è che cambi il posizionamento della voce di spesa informatica nel Bilancio dello Stato passando da voce di costo a voce di investimento;
  • resistenza al cambiamento e all’assunzione di responsabilità da parte dei vertici politici. Soprattutto nella Tavola Rotonda romana è emerso chiaramente che, a fronte di un forte e competente impegno degli organismi “tecnici” che si occupano di digitalizzazione della Pubblica Amministrazione, negli organismi politici manca totalmente la concezione dell’Ict come fattore strategico di competizione del Paese. È da questa errata concezione che deriva l’assenza dell’adeguata determinazione nel prendere decisioni che portino a un nuovo paradigma per l’Ict nella Pa (tra le motivazioni principali evidenziate il mantenimento di previlegi radicati, attuando compromessi a discapito dell’efficienza, e il mancato conferimento dell’autorità necessaria agli organismi che dovrebbero governare questo processo);
  • mancanza del senso dell’urgenza. Non è sufficientemente radicato il concetto che su certi aspetti non si può attendere: o si agisce immediatamente oppure si rimarrà ai margini dello sviluppo. Questo è un tema che non riguarda solo la Pubblica Amministrazione, ma spesso le aziende stesse, dove si riscontrano velocità diverse con aziende perfettamente consapevoli di quanto illustrato nel punto 1 (e che mettono in atto le azioni conseguenti) e altre che non hanno introiettato il momento disruptive che stiamo vivendo e i cui Cio, oberati dall’esigenza di rispondere a una quotidianità sempre più stressante dal punto di vista operativo, rimandano progetti strategici che dovrebbero essere irrimandabili. Nelle aziende che appartengono al secondo gruppo è quindi evidente la scarsa visione prospettica.

5. Competenze

Figura 4 – Valutazione delle risorse It interne – Fonte: web survey Finaki-ZeroUno-NetConsulting, basate sulle risposte di 67 Cio e 6 top vendor, maggio 2014

Se stiamo vivendo un periodo di trasformazione epocale, se devono cambiare i modelli di business delle aziende, se la tecnologia è determinante in ogni aspetto della nostra vita privata e professionale, ci sono nelle imprese e nelle pubbliche amministrazioni le competenze adeguate per vincere le sfide che queste devono affrontare? La risposta che è emersa sia nel dibattito delle due Tavole Rotonde sia nella web survey è: no.
Stiamo infatti parlando di competenze che difficilmente potranno essere reperite attraverso un’evoluzione di quelle esistenti (figura 4), ma che riguardano gli ambiti più innovativi per i quali è anche necessaria una forma mentis diversa dal passato. La capacità di essere protagonisti nell’individuare nuove opportunità da parte dei nativi digitali è sicuramente maggiore di quella delle generazioni precedenti. Dovremmo quindi, come sistema paese, essere in grado di trattenere i nuovi talenti, se non addirittura acquisirli dall’estero, ma anche in questo caso una politica miope (non solo a livello istituzionale ma molto spesso anche nella componente imprenditoriale) in termini di incentivazione economica ne rischia invece il definitivo allontanamento.


Hanno partecipato

Federico Alker, Presidente Incontri Ict Finaki 2012 – Lorenzo Anzola, Corporate It Director, Mapei  Luca Attias, Cio, Corte dei Conti – Massimo Bergamasco, Direttore Funzione Tecnologie, Infocamere – Ernesto Bonfanti, Cio, Fiera Milano – Giorgio Bongiorno, Delegato in Italia, Finaki – Giancarlo Capitani, Presidente e Amministratore Delegato, NetConsulting – Francesco Castanò, Cio, Istat – Paolo Cavalsassi, Direttore Vendite, Microsoft – Aldo Chiaradia, Cio, Furla – Marco Cipelletti, Cio, Cemat – Giuseppe D’Amato, Consulente – Pierluigi De Marinis, Direttore Centrale Sistemi Informativi e Impianti, Anas – Patrizia Fabbri, Caporedattore, ZeroUno – Roberto Fontana, Marketing Manager, Qlik Italia – Marco Forneris, Presidente Incontri Ict Finaki 2003 – Alfonso Fuggetta, Amministratore Delegato, Cefriel – Mario Innocenti, Direttore Commerciale, Dell Italia – Filippo Ligresti, Amministratore Delegato, Dell Italia – Michele Melchionda, Dirigente, Corte dei Conti – Massimo Messina, Head of Global Ict, UniCredit – Massimo Milanta, Group Cio, UniCredit – Alessandro Musumeci, Direttore Centrale Sistemi Informativi, Ferrovie dello Stato Italiane – Stefano Nocentini, Dirigente, Poste Italiane – Francesco Pirro, Direttore Area Pareri, Agenzia per l’Italia Digitale – Daniele Rizzo, Cio e Business Process Officer Europe, Autogrill – Antonio Samaritani, Direttore Sistemi Informativi, Regione Lombardia – Tiziana Spinetti, Responsabile Servizio Information Technologies, Cotral – Stefano Tomasini, Cdo, Inail – Stefano Uberti Foppa, Direttore, ZeroUno – Luca Verducci, Responsabile Innovazione, Pianificazione e Sicurezza It, Poste Italiane – Fabrizio Virtuani, Responsabile Tecnologie dell’Informazione, Poste Italiane

 

Patrizia Fabbri
Giornalista

Patrizia Fabbri è giornalista professionista dal 1993 e si occupa di tematiche connesse alla trasformazione digitale della società e delle imprese, approfondendone gli aspetti tecnologici. Dopo avere ricoperto la carica di caporedattore di varie testate, consumer e B2B, nell’ambito Information Technology e avere svolto l’attività di free lance per alcuni anni, dal 2004 è giornalista di ZeroUno.

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