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Impresa verde: il ruolo proattivo dell’It

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Impresa verde: il ruolo proattivo dell’It

26 Ago 2009

di Rinaldo Marcandalli

L’It dev’essere visto non solo come area di intervento per l’attuazione delle politiche green aziendali ma anche, e soprattutto, come abilitatore stesso dell’azienda eco-sostenibile. Forrester suggerisce come

Quali sono le mosse e le pratiche con cui l’It può posizionarsi come “agente green”, facendo emergere nel contempo un ritorno per gli azionisti? Forrester (www.forrester.com) suggerisce l’opportunità per l’It di investire per proporsi come abilitatore dell’azienda verde, su tre direttrici: comprendere gli impatti green sulla catena del valore nella propria azienda; coltivare relazioni proattive col business, finalizzate a identificare un piano di intervento It; orientare ruoli dell’organizzazione It con obiettivi green. Esploriamo dunque come l’It, oltre a dare il buon esempio, può lavorare per rendere green lo stesso business conferendogli valore.   

Valore delle pratiche green
È legittimo partire da un dubbio: rendere un’azienda verde, instaurando un processo di “greening” aziendale che minimizzi l’impatto e migliori le performance ambientali,  in che misura è funzionale all’obiettivo principe aziendale che resta gestire rischi, costi e fatturati in modo da realizzare profitti sostenibili a lungo termine, che producano valore? Forrester non pretende di stabilire nessi di causalità fra pratiche green e profitti e valore, ma riporta risultati “intuitivi e significativi”: in un’indagine condotta dall’Intelligence Unit dell’Economist (www.eiu.com) sono stati interpellati 1200 executive di business per valutare gli sforzi (alti, medi o bassi) di greening della propria azienda; la percezione, correlata ai valori medi di crescita di profitti e valore delle azioni aziendali, mostra che dove gli sforzi sono stati “alti” le crescite medie sono state del 16 e del 45%, contro solo il 7 e il 12% dove sono stati “bassi”. Intervistati da McKinsey Quarterly (www.mckinseyquarterly.com), 2700 executive di business “si aspettano che il problema sociale col maggior impatto (positivo o negativo) a cinque anni sul valore dell’azione sia l’ambiente, cambiamenti climatici compresi”. Ancora Forrester ha analizzato le pratiche di Responsabilità Sociale Corporate (Csr) in 97 società sulle prime cento di Fortune Global 500, per definizione quelle a maggior capitalizzazione. Quasi tutte risultano impegnate in categorie di attività comuni per ridurre l’impatto ambientale.        
Per valutare il valore nel proprio business del processo di greening aziendale, l’approccio suggerito è quello di Michael Porter (professore alla William Lawrence University, università basata sulla Harvard Business School; Porter è uno dei maggiori contribuenti della teoria della strategia manageriale e autore del modello delle cinque forze che governano il mercato competitivo, ndr): considerare l’insieme delle attività aziendali, dallo sviluppo ai servizi, come decomponibile in blocchi elementari, costitutivi di una catena del valore. E riconoscere che ogni attività elementare (figura 1) genera un costo e crea un valore per l’acquirente finale, così concorrendo a formare il margine aziendale.  Naturalmente questo approccio serve a valutare i benefici sul margine non solo per l’applicazione di un processo di greening alla singola attività, ma per qualunque ammodernamento della stessa. Ma qui lo applichiamo ad un’azienda verde che, nella definizione di Forrester, “realizza i propri imperativi di rischio, costo e successo nel fatturato per produrre un profitto agli azionisti e a tal fine ammoderna le proprie attività riducendo gli impatti nocivi sull’ambiente e migliorando le proprie performance ambientali”.

 

Figura 1: Attività della catena del valore e loro greening a leva It
(Cliccare sull’immagine per ingrandirla)


Casi di successo
Nel “greening a leva It”, colpiscono varietà e benefici di vari casi di successo illustrati da fonti diverse.
Nell’Infrastruttura aziendale (general management, pianificazione, amministrazione finanziaria, legale, It management) spicca il caso di Gas de France Suez (www.gazdefrance.com): azienda del settore energia, 198.200 dipendenti, fatturato 74 miliardi di Euro, che tiene sotto controllo, secondo linee guida Ue, l’impatto ambientale e sociale delle sue operazioni di business compresi gli aspetti di salute e sicurezza, e orienta in conformità i suoi piani di azione. La leva It è una soluzione basata sul software Enablon Sd-Ehs (Environment, Health &Safety, http://enablon.com).
Per la gestione risorse umane, in Aecom (www.aecom.com – Servizi di supporto professionale tecnico e manageriale, 40.000 dipendenti, fatturato 4 miliardi di dollari), puntare a ridurre gli impatti ecologici è stato strategico per contenere il problema delle risorse sempre più scarse e dei costi in ascesa costante.  La leva è stata dispiegare WebEx di Cisco (www.cisco.com), rendendo efficiente l’Unified Communication e Collaboration aziendale.
Nello sviluppo tecnologico,  notevole il caso di Nike (www.nike.com – Abbigliamento sportivo, 30.000 dipendenti, fatturato 20 miliardi di dollari) che ha messo a disposizione dei designer un programma su Pc per trovare il punto ottimale fra esigenze di disegno e costi ambientali dei materiali con cui sono fatte le scarpe (riducendo gli adesivi tossici, usando materiali più ecologici e con minori problemi di smaltimento). Il programma, sviluppato in Nike, calcola un “Considered Index” per ogni materiale.    
Per il greening degli approvvigionamenti,  c’è l’esempio della General Service Administration (www.gsa.gov), agenzia governativa Usa, 13.000 dipendenti, budget annuale 16 miliardi di dollari, che fa risparmiare al governo federale da 40 a 50 dollari all’anno per singolo Pc in costi di energia elettrica, facendo spegnere le postazioni nelle ore non di business e durante i fine settimana. La leva It è stata il lancio, al costo di 3 dollari per Pc, di SmartBuy, programma di approvvigionamento Pc per dipendenti federali in partnership con BigFix (www.bigfix.com), vendor di suite di client management.
Per la logistica in entrata, la prima delle attività primarie, c’è il caso di successo di A.P. Moller-Maersk Group (www.maersk.com – ambito trasporti, 117.000 dipendenti) che ha sviluppato un calcolatore di impatto che stima le emissioni di Co2 della supply chain internazionale dei propri clienti, dalla presa in carico alla consegna finale. E propone SupplyChainCarbonCheck, servizio consulenziale che aiuta i clienti a sviluppare strategie che riducano le emissioni, con minori costi logistici e migliori livelli di servizio.
Nel greening delle operations, riflettori puntati su Ups (www.ups.com – spedizioniere mondiale, 425.000 dipendenti, fatturato 50 miliardi di dollari), che ha migliorato le efficienze operative riducendo lo spreco di carta nelle aree di imballaggio. Anziché stampare le istruzioni per la spedizione su carta, poi incollata ai pacchi, una soluzione con stampante portatile tuttofare consente di stamparle direttamente sui pacchi, evitando di doversi portar dietro un carrello con tastiera e Pc, grazie a capacità di comunicazione wireless. Risparmi annui di 1.338 tonnellate di carta, con 18,8 milioni di dollari in meno di costi operativi e 11,8 milioni di costo capitale.  E anche per la logistica in uscita, sempre Ups ha pianificato i percorsi di una flotta di 95.000 camion in modo da “ridurre al minimo le svolte a sinistra necessarie”. Per incredibile che sembri, nel 2007 ciò ha fatto risparmiare 3 milioni di galloni di gas (8,4 milioni di dollari ai prezzi medi 2007 della benzina), evitato 32.000 tonnellate di emissioni di CO2, e ridotto gli incidenti potenziali. Risultato ottenuto da una tecnologia sviluppata in Ups, che automatizza molti disegni di percorsi prima fatti a mano. Per marketing e vendite, Citizens Bank (www.citizensbank.com – retail banking, 24.000 dipendenti, fatturato 161 miliardi di dollari) ha puntato ad attrarre clienti offrendo incentivi finanziari per fatture e pagamenti in forma digitale (10 centesimi di dollaro ad ogni acquisto non cartaceo, ad esempio carta di debito, pagamento fatture online, addebiti in conto). Il programma Citizens Green$ense offre ai partecipanti un calcolatore online per toccar con mano l’equivalenza del guadagno in dollari con minori impatti ambientali: per ogni dollaro, si stimano meno emissioni per 87 miglia in auto, o 4 galloni in meno di benzina per trasporto fatture, o si evita lo spreco di 3,5 galloni d’acqua, o si salvano 7 piedi quadrati di foresta.  Paradigmatico nel greening dei servizi infine, il recupero di hardware It e dispositivi elettronici offerti da fornitori e distributori. Ad esempio Dell (www.dell.com), a un privato che segnali al suo sito le specifiche di apparecchiature a fine vita, offre servizi di riciclaggio gratuito, donazione a terzi, ritiro a domicilio. Ma forse il caso di successo più significativo – perché esempio probante del principio che l’It deve rendere green se stessa, ma ha la capacità strategica di rendere verde l’azienda – è quello di Tesco (www.tesco.com), il gigante della distribuzione in Uk. L’It contribuisce solo per il 4% al totale delle emissioni della compagnia, ma ha il potenziale di ridurre l’emissione totale del 20%, con una riduzione di costi del 20% per l’elettricità e del 17% per il carburante.

Ingaggiare il business sul processo di greening
Dei tre passi raccomandati al Cio per proporsi come abilitatore dell’azienda verde, il primo, lo studio degli impatti green sulla catena del valore nella propria azienda è a questo punto delineato, posto che esista già il riferimento di una Csr aziendale pubblica. Altrimenti occorre guardare cosa fa la concorrenza, e capire quali approcci emergano nel proprio settore d’industria per minimizzare l’impatto ambientale. In ogni caso va messa ben a fuoco la soluzione It (la “leva It”) che si intende proporre a supporto del processo di greening per ogni attività di catena individuata. Diventa poi fondamentale coltivare relazioni proattive col business, approcciando il team di Csr se ne esiste uno, o in caso contrario, direttamente le linee di business interessate. Obiettivo aggiudicarsi un piano di intervento It: un progetto realizzativo o quantomeno investigativo delle opportunità e di quantificazione dei benefici attesi, su una data attività di catena.

Ruoli chiave it da coinvolgere con obiettivi
Con la sua attenzione a ruoli e figure professionali It, e al loro trasformarsi alla ricerca di sempre maggior valore per il business, Forrester vede un terzo passo, per un’It che oltre a rendersi green si metta a disposizione come agente dell’azienda verde: coinvolgere ruoli come Enterprise architect, Application & portfolio manager e Business process professional, estendendo i loro obiettivi.
Gli Enterprise architect, nell’approvazione di nuovi progetti, dovranno garantire standard che abilitino il green It (ad esempio per applicazioni in ambienti condivisi o virtualizzati, per il power management dei Pc, per incrementare il grado di virtualizzazione dei server).
Gli Application & portfolio manager avranno la responsabilità, lavorando con le operazioni It, di razionalizzare le applicazioni non designate per l’uso, arrivando  ad eliminare, oltre a licenze d’uso inutili, l’hardware ad esse legato con i relativi costi energetici, e riutilizzando lo spazio occupato.
Infine, cruciale il ruolo dei Business process professional, responsabili di eliminare e/o ridisegnare attività processuali inutili o che portano a sprechi di risorse. La loro prospettiva è di un approccio sempre più olistico al ciclo di vita di un prodotto, dal suo disegno ai servizi di recupero e riciclaggio.

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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