Medie imprese: la complessità fa bene alla salute aziendale

La complessità va gestita ma non è di per sé il problema, indica anzi la propensione alla crescita e al dinamismo, la spinta verso nuove modalità di organizzazione che prevedono, in particolare, lo sviluppo del management. “Le aziende sane sono inevitabilmente complesse, le imprese semplici non sopravvivono”, ricorda Severino Meregalli, professore di Sistemi Informativi Aziendali presso Sda Bocconi, presentando la ricerca Dimensioni di complessità aziendale e valore dei sistemi informativi, realizzata dalla School of Management con la collaborazione di Sap e di alcune sue aziende partner.
“Uno degli obiettivi dell’analisi è sgombrare il campo da luoghi comuni diffusi attorno alle medie imprese italiane, come quello che sono refrattarie all’utilizzo di sistemi informativi avanzati perché non capiscono l’Ict. In realtà, ciò che devono comprendere non sono le tecnologie, ma la loro utilità e valore d’uso”, aggiunge Meregalli, coautore insieme al collega Gianluca Salviotti dell’indagine, condotta tra gennaio e aprile 2013 su un campione di aziende fra i 50 e i 500 milioni di euro di fatturato. Lo studio è il risultato di una serie di interviste telefoniche, una web survey realizzata su 200 aziende, con il coinvolgimento di Cio (41%), Ceo (18%) e Cfo (15%) e un’analisi qualitativa e approfondita di sette casi selezionati fra imprese differenti per settore e assetti ma accomunate dall’essere sane e in crescita.
“Abbiamo considerato aspetti di contesto, generalmente trascurati, come struttura proprietaria e manageriale, modello operativo, assetto internazionale, strategia di crescita, dinamicità del contesto, catena di fornitura, caratteristiche dei processi produttivi, piani di go-to-market”.
Questi aspetti sono indispensabili per capire come le cosiddette multinazionali “tascabili” percepiscano la complessità, di quali strumenti siano alla ricerca e come l’adozione di un sistema informativo integrato possa aiutare a gestirla.

Severino Meregalli, professore di Sistemi Informativi Aziendali presso Sda Bocconi

Particolarmente critico sulle soluzioni low-cost, verticalizzate e semplificate, Meregalli sostiene: “Un approccio settoriale è negativo: le aziende cercano soluzioni e non stereotipi. Non è affatto vero che le medie imprese abbiano le stesse esigenze delle grandi in forma ridotta”.
Un altro mito da sfatare è quello della estrema esigenza di flessibilità, che prodotti strutturati come gli Erp sono troppo rigidi per supportare. “Non hanno bisogno di flessibilità, ma di versatilità”, spiega.

L’Ict non è stategico, ma contribuisce al valore
Ma soprattutto è indispensabile superare il luogo comune del ritorno degli investimenti che vengono di fatto giustificati attraverso business case spesso fantasiosi. “È infatti ormai chiaro che l’investimento in una soluzione applicativa estesa non possa essere valutato in termini di diminuzione dei costi aziendali – sostiene Meregalli -. Le caratteristiche di queste soluzioni permettono piuttosto di affrontare un tema critico per le medie imprese come la complessità. Usando scorciatoie concettuali invece si rischiano decisioni sbagliate. È molto più serio valutare l’impatto del sistema informativo sul valore dell’azienda”. Ma non è neppure utile insistere, come si è fatto fin troppo, sulla strategicità dell’Ict. “Continuare a parlare di valore strategico è un specie di nebbia per coprire la difficoltà di definirne il razionale – aggiunge -. Fra valore contabile e valore strategico noi scegliamo il valore gestionale: insistere su quello strategico svaluta la quotidianità del supporto continuativo all’impresa, che è quanto consente all’azienda di funzionare”.
Ma se il tema è quello del valore, è difficile analizzarlo in un modo che si adatti a qualunque impresa. Per capire il ruolo assegnato al sistema informativo vanno analizzati l’assetto proprietario e la presenza di manager nell’organizzazione.

Assetto della proprietà e del management
Fra le aziende analizzate nella web survey prevale la proprietà di un imprenditore (28%) o di una famiglia di imprenditori (46%).

La complessità sembrerebbe dunque modesta. Ma se compaiono holding di controllo, spesso presenti nei gruppi familiari, le aziende tendono ad assumere modelli di governo più sofisticati, pur in assenza di quotazione in Borsa (meno del 20% lo sono). Di conseguenza servono sia strumenti a supporto della governance, sia strumenti in grado di tracciare i flussi derivanti dalle relazioni fra controllanti (holding) e controllate. Se poi si ha a che fare con l’entrata di un fondo nella società, si crea un momento di rottura che ha conseguenze anche sulle scelte del sistema informativo. In uno dei casi analizzati, il fondo di investimento ha imposto un cambiamento di sistema all’azienda acquisita, determinando il passaggio da una soluzione custom a una soluzione standard di mercato, che si è valutato contribuisse al valore complessivo dell’azienda.
Un altro elemento di novità deriva dall’affermarsi di modelli di maggiore delega a manager indipendenti dalla proprietà (figura 1).“I manager indipendenti con precise deleghe, tendono a richiedere gli strumenti necessari per esercitare le loro responsabilità e dimostrare il raggiungimento degli obiettivi”, commenta Salviotti.

Figura 1: Le aziende campione classificate in base all’assetto/struttura manageriale.
Fonte: Sda Bocconi

Nei casi analizzati si tratta generalmente di strumenti standard di controllo e reporting utili all’azienda nella gestione delle risorse umane indispensabili per il raggiungimento degli obiettivi.

Internazionalizzazione: aiuta la crescita, ma aumenta la complessità
Quasi il 43% delle aziende partecipanti alla web survey dichiara in crescita (o forte crescita) le vendite verso paesi esteri, soprattutto grazie allo sviluppo di società commerciali internazionali.

Figura 2: L’impatto dell’internazionalizzazione sull’assetto organizzativo delle aziende campione.
Fonte: Sda Bocconi

Il ricorso alla delocalizzazione della produzione resta stabile al 60%, ma emerge, in contro-tendenza, un forte decremento del 15% delle aziende nell’apertura di impianti produttivi all’estero e di ricorso ad aziende terze all’estero (-19%) (figura 2). “All’estero si va per produrre e vendere sui mercati locali, ci dicono molti degli intervistati”, nota Salviotti. In pratica la delocalizzazione che aveva come principale obiettivo l’impiego di manodopera a basso costo appartiene a un’altra era. Oggi la scelta di dove produrre è determinata soprattutto dall’interesse per il mercato di sbocco, che comporta una presenza anche di tipo commerciale e l’adeguamento alle normative del paese.

Cresce di conseguenza la complessità derivante dall’internazionalizzazione (spesso collegata alla complessità normativa, in crescita o in forte crescita per oltre il 30% ), la cui gestione può essere supportata da sistemi software di livello internazionale, che hanno al loro interno in modalità nativa la lingua, le normative e le valute dei vari paesi. Questi sistemi possono risultare utili per replicare i processi del centro nelle sedi estere, necessità sentita soprattutto se all’estero si va sia a produrre sia a vendere.

La crescita stessa, oltre a rappresentare un fenomeno positivo, incrementa la complessità, soprattutto se realizzata su nuovi mercati (come previsto dal 47% del campione intervistato) piuttosto che su quelli tradizionali (57%). In tutti i casi analizzati, al sofisticarsi della strategia di crescita, sono aumentate le eccezioni da gestire e la soluzione applicativa estesa ha rappresentato o l’abilitatore (quando già presente) o la scelta da compiere per governare l’espansione aziendale. La velocità di crescita, infatti, rafforza ulteriormente la necessità di una soluzione applicativa in grado di integrare società, business, processi, prodotti.

Figura 3: Interventi previsti dalle aziende campione per domare la complessità.
Fonte: Sda Bocconi

In conclusione, la maggior parte delle aziende del campione sono preoccupate dall’aumentata complessità e prevedono azioni per tenerla sotto controllo, con interventi di revisione dei processi aziendali, sul sistema informativo e sulla struttura manageriale, generalmente già avviati (figura 3). Eppure, come esemplifica il caso di un’azienda del bresciano, non sempre c’è consapevolezza che il vero valore di un sistema informativo esteso possa essere l’aiuto a gestire la complessità. “Non ho capito perché ho investito in un Erp, finché non abbiamo aperto una filiale in Brasile”, ha sostenuto l’imprenditore intervistato dai ricercatori.