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Il workplace e l’engagement si fanno social

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Il workplace e l’engagement si fanno social

25 Mar 2014

di Nicoletta Boldrini

Il mondo “social” sta contribuendo ad accelerare la trasformazione delle aziende verso il digital business. Benché per molte figure possa rappresentare ‘semplicemente’ uno strumento tecnologico in più, tali tecnologie e modelli hanno sull’esterno e l’interno delle aziende un impatto tale da parlare ormai di social workplace. Direttori Hr e marketing manager nel mirino del cambiamento.

Uno dei primissimi impatti del fenomeno del social networking sul business si è visto nelle funzioni di marketing, comunicazione e advertising, anche se non sempre con risultati efficaci. Questo perché in molte realtà lo si è approcciato solo come un nuovo media da cavalcare spostandovi l’investimento dai canali più tradizionali (magazine, Tv, radio, ecc.). Un errore che ha palesato come l’innovazione necessiti di adeguate competenze per produrre valore: raccogliere un numero elevato di fan e follower potrebbe non aver alcun significato rispetto ai ritorni e ai modelli di ingaggio. Ecco allora che, dopo la prima ondata di novità, il social ha assunto un significato diverso ed è oggi riconosciuto non solo come ‘fenomeno d’impatto sociale e tecnologico’ ma anche come modello sul quale costruire nuove modalità di collaborazione e condivisione, interne all’azienda e nelle sue relazioni/interazioni con il mondo esterno.

Figura 1: Iniziative comuni di social workplace e rispettive competenze necessarie
Fonte: Gartner

“Il social networking sta diventando strategico per stabilire relazioni forti tra l’azienda e il proprio mercato di riferimento, per garantire assistenza su prodotti e servizi, per fare innovazione attraverso una maggiore ‘inclusione’ di attori esterni quali clienti, fornitori, partner, ecc., nei processi di ricerca e sviluppo…”, esordisce Emanuele Scotti, Ceo di OpenKnowledge. “E proprio per questa sua natura di strategicità ha come impatto primario la riqualificazione delle competenze, non tanto nelle capacità intrinseche di fare marketing, sale, pre o post sale, customer care, ecc. (abilità che tendono ad evolvere in modo naturale al cambiamento del mercato e della propria organizzazione aziendale), quanto nelle attitudini e facoltà di management, leadership, goverance, da un lato, e nella comprensione degli strumenti e delle piattaforme a disposizione, dall’altro. Se fino a ieri a ‘guidare’ l’azienda erano criteri di efficienza, ordine, razionalità, controllo – aggiunge Scotti – con obiettivi molto puntuali anche nel lavoro delle persone e un approccio all’intercettazione e all’eliminazione dell’errore, oggi il social business basato su concetti di community segue altre logiche di condivisione, apertura, flessibilità, dove l’errore è accettato e riconosciuto quale processo indispensabile per innovare”. Al di là dei pungoli concettuali, ciò che appare evidente nelle grandi aziende in cui la cultura social sta maturando, ‘scardinando’ anche tradizionali modelli di relazione e processi di business, è che grazie ai ‘sistemi sociali’ è possibile identificare nuove opportunità di innovazione con meccanismi di partecipazione ‘allargata’, coinvolgendo trasversalmente tutta l’organizzazione.     

Comunità sociali interne: scovare idee, riqualificare competenze

Un momento della Tavola Rotonda di Semplificazione, Innovazione e Crescita organizzata da Adp, da sinistra: Marco Russomando, UniCredit
Giorgio Boggero, Cloetta, Andrea Del Chicca, Ansaldo Energia
Mauro Selvetti, Gruppo Credito Valtellinese, Roberto Zecchino, R. Bosch

Si tratta di un trend che hanno avvalorato alcuni direttori Hr e dirigenti aziendali riuniti a Milano in una recente conferenza organizzata da Adp a parlare di “semplificazione, innovazione e crescita”. In questi casi non possiamo certo parlare di figure nuove all’orizzonte (come sta accadendo invece nelle funzioni marketing dove iniziano a crescere ruoli specifici di digital e social marketing), ma le testimonianze vanno tutte in un’unica direzione, quella del cambiamento: delle competenze Hr; dei processi di innovazione; dei sistemi di collaboration; dei modelli di workplace.   
Andrea Del Chicca, Direttore Risorse Umane di Ansaldo Energia, spiega come nel loro caso, fino a pochissimo tempo fa, “l’ufficio Hr fosse una sorta di ufficio di reclutamento e assunzione personale”. Conclusasi poi “l’ondata delle grandi assunzioni” vi era la necessità di intervenire in modo più efficace sulla motivazione delle persone e sull’identificazione delle competenze. “La scelta iniziale è stata inserire i manager Hr direttamente all’interno delle line of business – commenta Del Chicca – per avere una vista migliore e capire quali sono le ‘comunità’ interne all’azienda (ingegneri, ricercatori, ecc.) e identificare nuove modalità di lavoro e interazione (a livello di funzione e comunità)”.
Un cambio di approccio che “è supportato da piattaforme di knowledge sharing che vengono utilizzate per recuperare informazioni utili per valutazioni, motivazioni, coinvolgimento”, dice Del Chicca, sottolineando come le funzioni Hr si trovino oggi a dover accrescere le proprie competenze sul fronte della comprensione tecnologica e della capacità di analisi.
Nel caso di Credito Valtellinese le piattaforme social sono lo strumento di creazione e diffusione delle idee. “Abbiamo scelto piattaforme social come strumento ‘democratico’ e ‘non-gerarchico’ per raccogliere idee e coinvolgere tutti”, spiega il vice Direttore Generale del gruppo, Mauro Selvetti. “Se un’idea raccoglie molti ‘mi piace’ significa che c’è un punto su cui vale la pena intervenire per raggiungere miglior efficienza che non si ottiene più solo con politiche di cost saving, ma lavorando meglio sui processi: un processo più efficiente libera risorse”. Ma sul fronte delle competenze Selvetti puntualizza: “La tecnologia è utile ma per me ce n’è fin troppa; bisogna capire come utilizzarla. La vera fida sta nel ‘cambiare la testa’ alle persone che lavorano e quindi il focus va sul change management: servono strumenti e processi per riconoscere e comprendere il cambiamento e gestire l’impatto umano di una transizione. Questa è la vera sfida delle ‘nuove’ Hr e del management aziendale”.
“La trasformazione la fanno le persone: di fronte a tanti che si lamentano, ci sono risorse che vogliono crescere, cambiare, evolvere”, interviene Roberto Zecchino, Human Resources and Organization director South Europe di Bosch. “Fondamentale la formazione, con progetti di medio-lungo termine coinvolgendo non solo i nuovi dipendenti, ma anche le persone da tempo inserite (compresi manager e dirigenti). Nei contesti odierni tutte le competenze devono evolvere, ma le persone vanno messe nelle condizioni di poterlo fare”.
Social sharing in real-time il modello adottato da Cloetta, gruppo noto nel mondo dolciario, dove Giorgio Boggero, Amministratore Delegato e President Southern Europe dell’azienda ha introdotto anche un modello di workplace di ‘stampo nordico’ basato su trust e trasparenza: “Siamo riusciti a inserire in Italia un modello che consente alle persone di lavorare liberamente su obiettivi e risultati, insistendo sulla capacità di delega e puntando sui punti forti dell’italianità: flessibilità e creatività. Il middle management è il tassello più critico sul fronte delle competenze perché detiene tutte le informazioni ed è l’area che guida le persone più operative”.
Un ulteriore esempio di come il social networking stia assumendo un ruolo decisivo all’interno delle organizzazioni aziendali viene esposto da Marco Russomando, First Vice President Hr, Head of Global Mobility and Benefits di UniCredit: “L’economia digitale ha cambiato completamente il modello di business delle banche (sono sempre meno gli utenti che si recano agli sportelli fisici); questo sta comportando un cambio di visione, di competenze e, per l’Hr, l’identificazione di nuove politiche di gestione per trovare nuovi modelli di impego delle risorse ‘tradizionali’. In questo percorso, la tecnologia è fondamentale: noi abbiamo lanciato una piattaforma chiamata ‘Innovation’ per mettere in contatto persone sparse su territorio mondiale (senza gerarchie) ma, soprattutto, per fungere da ‘incubatore di idee’, liberamente esposte alla comunità aziendale. Non c’è un ‘capo’ che valuta l’idea, è la comunità che la commenta, la migliora, la arricchisce…. Solo una volta che l’idea assume una certa dimensione e diffusione nella comunità arriva al management, che però poi vi lavora insieme ai principali ‘attori’ della community i quali hanno la possibilità quindi non solo di avere una ‘vetrina privilegiata’ per esporre le proprie idee, ma anche l’opportunità di mostrare le proprie competenze e di accrescerle”.

Ingaggio social: bisogna conoscere le piattaforme
Benché anche Gartner riconosca il ‘talent development’ quale una delle aree più comuni di concretizzazione del social workplace (figura 1), volgendo lo sguardo all’esterno dell’azienda, i modelli social aprono nuove opportunità di ingaggio sul fronte marketing e vendite, nonché sugli approcci di customer care. Abbiamo più volte analizzato la tematica dalla prospettiva di business (nuove politiche di inclusione, nuovi modelli di go e time to market, ecc.), ma quali sono gli impatti e le criticità sul fronte delle competenze?
“La conoscenza approfondita delle piattaforme, per questo tipo di figure professionali (marketing, sale, customer care) è assolutamente indispensabile”, commenta Scotti. “Innanzitutto bisogna essere consapevoli del fatto che la Rete, intesa sia come web sia come community digital, ha ‘regole’ e processi completamente differenti da quelli noti e consolidati nelle aziende. In secondo luogo, non tutti i social media sono uguali, quindi bisogna capire come si muovono le diverse community al loro interno. Infine, anche le piattaforme e i dispositivi di accesso a tali digital media sono differenti e una campagna marketing potrebbe avere effetti devastanti se non correttamente ideata e diffusa”.
Affinché le nuove ‘regole di ingaggio’ risultino efficaci, dunque, l’esperienza nel marketing tradizionale non basta. Servono competenze nuove che vanno costruite anche sulla base della consapevolezza che la tecnologia, da sola, non risolve le criticità. “È necessario conoscerla, saperla utilizzare al meglio e calarla nel contesto di business e rispetto agli obiettivi che si intende raggiungere”, conclude Scotti. Ed è proprio in questa direzione che stanno crescendo le nuove figure di digital & social marketing manager.

Nicoletta Boldrini

Giornalista

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