Il filo magico

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Il filo magico

09 Feb 2016

di Stefano Uberti Foppa

Si gioca in questi anni una partita individuale, personale, ad alto valore psicologico per ognuno di noi e per i Cio in particolare. Per ogni individuo, il conflitto da gestire è tra una visione complessa, ma comunque positiva, proattiva e di curiosità rispetto a tutto ciò che sta accadendo nel mondo in cui oggi viviamo, ed un atteggiamento di rassegnazione e chiusura individuale-privata, pericoloso quanto poco efficace, mentre tutto intorno a noi tecnologie, modelli economici, strutture di pensiero ipotizzano nuovi orizzonti di vita.
“Grande è la confusione sotto il cielo: la situazione è eccellente”. Forse, quando Mao Tze Tung pronunciò questa frase non si riferiva proprio ai Cio; però prendiamo le parole del Grande Timoniere e decliniamole rispetto agli scenari digitali incredibilmente interessanti e carichi di opportunità che stanno sconquassando modelli di gestione tecnologica cristallizzati ormai da troppi decenni. È inutile negarcelo: senza strappi non si sarebbe cambiato. Invece la tecnologia oggi, nella sua corsa difficile da sostenere per le nostre abitudini mentali, sociali e relazionali, prefigura scenari rispetto ai quali il Cio, nella sua figura di soggetto che può essere attivo in questa profonda trasformazione dei modelli di business, deve riuscire a trovare una propria chiave interpretativa. Serve, in altri termini, una linea guida nella quale far confluire la propria azione e il proprio pensiero strategico in un bilanciamento continuo tra la capacità operativa e di attuazione del day-by-day e la curiosità-necessità di approfondire gli elementi caratterizzanti i nuovi scenari tecnologici e di business che impatteranno funzioni, modelli organizzativi, imprese e stili di vita.
Noi ci proviamo con questo “filo magico”, un semplice orientamento nella complessità, una prospettiva che il Cio, nell’attuazione del suo lavoro e percorso di trasformazione quotidiano, potrebbe, tra mille altre cose, tenere presente.
Da dove partiamo? Dalla User Experience, o meglio dal fatto che ogni cosa, organizzazione, tecnologia, progetto, deve essere ormai concepito e sviluppato a partire da quella “customer centricity” che in passato è spesso mancata, diciamocelo, nelle scelte tecnologiche di base. Quella user experience che va misurata, controllata, migliorata attraverso un uso massiccio di strumenti di analytics da un lato e di collaboration, dall’altro, per arrivare a quella fidelizzazione/partecipazione dei clienti al brand e all’identità aziendale che sono la garanzia primaria di risultati di vendita, ma non solo, anche di continuo e corretto allineamento alle variabili di una domanda sempre più difficile da prevedere nei suoi bisogni ed evoluzioni.
Partiamo da questo punto per agganciarci al secondo: le Line of Business aziendali e l’organizzazione che deve lavorare a stretto contatto e a risposta delle esigenze di questa user experience. Qui ci addentriamo in un territorio a noi poco conosciuto, quello del business development, della managerialità, dell’innovazione imprenditoriale e della visione strategica. Ma quanto il top management è oggi in grado di sviluppare questa vision? Quanto sa tessere i punti di contatto di questo “filo magico” che dall’interpretazione delle esigenze del cliente deve arrivare fino nelle parti più tecnologiche e infrastrutturali dell’IT? Quali i linguaggi da usare e quali le persone da individuare per garantire questa trasmissione di conoscenze e decisioni strategiche? Il senso di riuscire ad avere oggi una visione bi-modale del business (non solo dell’IT) vuol proprio dire saper capire come va modificandosi il business oggi ma anche nel medio-lungo periodo, ipotizzando l’affermarsi di nuovi modelli, di nuovi attori che potrebbero cambiare radicalmente i parametri competitivi. Di tutto questo deve essere reso partecipe l’IT nelle sue persone più visionarie. Viene fatto oggi? Certo che…no. Una recente indagine Gartner (Ceo Survey 2015) effettuata su un campione di 249 Ceo statunitensi ed europei per indagare il loro committment sulle strategie digitali, rileva che solo 27 Business Executive coinvolgono Cio e Cmo, poco più del 10%. E il dato è confermato anche da una nostra recente survey, effettuata su un campione di 143 Executive, sia It sia business, nel periodo luglio-settembre 2015: tra gli inibitori ad un reale cambiamento digitale dell’azienda, i Cio, al terzo posto, dopo budget e competenze, dichiarano: “Mancanza di committment del top management nella digital transformation”, quasi a denunciare che dopo “l’iPhone per tutti”, la revisione dei modelli di business in chiave digitale, con un conseguente ruolo strategico dell’IT, sia ancora lontana da essere vissuta e diffusa.
Ma ipotizziamo, per essere bravi, che sia comunque presente una capacità di analizzare lo sviluppo futuro del business e di integrare in questa visione le componenti digitali aziendali: come muovere l’impresa verso questa direttrice? Anche qui con un Bi-modal organizzativo, sapendo mischiare unità di business più tradizionali, orientate cioè alla gestione e sviluppo dell’ordinario, con unità di innovazione, più libere dal legacy organizzativo e culturale, spesso mutuate dal mondo delle start up e dai loro modelli che, dopo magari periodi di incubazione esterna, possono essere internalizzati a “contaminare” i criteri organizzativi e operativi consolidati.
Ecco allora il terzo punto: una necessaria ristrutturazione tecnologica, organizzativa e culturale del Dipartimento IT perché possa riuscire a soddisfare queste esigenze operative delle Lob che guardano ossessivamente al cliente. Come? Agendo sullo snellimento e la flessibilità tecnologica, da un lato, e dall’altro sulla messa a punto di quelle soluzioni applicative che consentano veramente alle Lob di attivare sistemi di ingaggio e coinvolgimento con i clienti in modo efficace, garantendo allineamento e inclusività. Come fare? Sicuramente, per quanto riguarda il Dipartimento IT, agendo sulla messa a punto organizzativa, di competenze e culturale di differenti team: quelli di business innovation e quelli di infrastructure innovation. L’errore più grossolano? Tenerli separati, non comunicanti, dando ai primi il valore della flessibilità di pensiero e dell’innovazione (mooolto cool) mentre relegare i secondi ai riferimenti tecnologici, infrastutturali e prestazionali (mooolto noiosi). Serve invece un totale allineamento, competenze condivise e confronti tra questi team e “la voce del cliente” che attraverso le Lob deve arrivare costantemente, forte e chiara, all’IT in questa sua bi-modale articolazione.
Eccolo il “filo magico”, il sentiero che può aiutarci nel cammino. Chi manca? Ma naturalmente chi è quasi sempre mancato all’appello e che oggi, ancora oggi, ha notevoli difficoltà ad essere parte di queste squadre: i vendor. Leggete, leggete nell’allegato a questa rivista (il nostro Quaderno Finaki) quanto sono delusi e arrabbiati i Cio: “Le grandi realtà internazionali ci hanno profondamente deluso. Poche ci hanno seguito nella nostra evoluzione”. E ancora: “Le persone che incontriamo, anche di grandi player, sono ottimi commerciali, ma non hanno assolutamente competenze tecniche”.  Si sta lavorando: anche su questo fronte molte cose stanno cambiando, ma se i vendor non saranno in grado di allinearsi rapidamente ai soggetti che prima abbiamo visto essere alla faticosa ricerca di un allineamento tra loro, difficilmente avranno futuro.
Intanto, come dicevamo in apertura, viviamo periodi fantastici. Stanno nascendo ambiti di trasformazione epocale: l’Economia degli Algoritmi, frammenti di software che incorporano intelligenza di processo e in rapporto ai dati e al contesto definiscono le azioni da compiere. Sistemi intelligenti con tecnologie cognitive e di autoapprendimento si affiancheranno all’azione umana in una sinergia che va modificando i tradizionali concetti di approccio e risoluzione di problema. L’analisi dei dati, effettuata da sistemi intelligenti, sta ponendo questioni di scelte etiche e vitali per lo sviluppo economico e talvolta anche per la sopravvivenza delle persone. Il diffondersi dell’IoT in una società sempre più digitalizzata e smart, con la necessaria evoluzione del protocollo Internet e con sistemi che si configurano e si organizzano in modo autonomo. Digital platform di riferimento che proprio a partire dal modello algoritmico in cui i processi vengono codificati e continuamente migliorati, si configurano come livelli software intelligenti di practice integrate a formare diverse piattaforme (infrastructure, delivery, talent, leadership, …) che compongono la business model platform globale di impresa, l’impresa digital leader del futuro. Insomma: “Grande è la confusione sotto il cielo: la situazione è eccellente”.

Stefano Uberti Foppa

Digital innovation influencer

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, è stato direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360, fino al febbraio 2019. Oggi è una delle principali firme del magazine.

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