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Digital enterprise: ridefinire il modello competitivo

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Digital enterprise: ridefinire il modello competitivo

16 Feb 2015

di Patrizia Fabbri

Il Digital manufacturing; la Terza rivoluzione industriale; la diffusione incredibile dell’IoT con il ridisegno dei modelli di business di impresa e delle filiere di produzione; la capacità di sviluppare un’organizzazione aziendale e compiere scelte tecnologiche coerenti sul fronte dell’information management, sono tutti elementi riconducibili al più ampio obiettivo della Digital Enterprise. Quali sono quindi i modelli di riferimento e i percorsi da intraprendere per diventare una digital enterprise? Martin Hirt e Paul Willmott di McKinsey forniscono alcune indicazioni sui trend che stanno ridefinendo il modello competitivo delle imprese e le opportunità offerte dalla Digital Transformation.

Un’azienda nella quale l’It assume un ruolo determinante nella definizione della propria strategia di business: in una frase questa è l’elementare definizione di Digital enterprise. Ma cosa significa concretamente? Quali i modelli cui fare riferimento per definire un proprio percorso di attuazione? Martin Hirt, Director and global leader, Strategy and Corporate Finance practices di McKinsey, e Paul Willmott, Director di McKinsey Digital, hanno pubblicato recentemente alcune interessanti indicazioni strategiche per le aziende che devono affrontare questo complesso momento di transizione e che ci aiutano a trovare una risposta a queste domande.

Figura 1 – Come la digitalizzazione trasforma le imprese – Fonte: Strategic principles for competing in the digital age, McKinsey, maggio 2014. Clicca per ingrandire

I trend che ridefiniscono il modello competitivo
I due analisti, in primo luogo, evidenziano i 7 trend che stanno ridefinendo il modo di competere delle aziende.

  • Nuova pressione sui prezzi e sui margini – Le tecnologie digitali creano una quasi perfetta trasparenza: risulta molto facile, per il consumatore, confrontare i prezzi e i livelli di servizio tra differenti offerte, basta un click. Aumentano, per esempio, i siti che confrontano i prezzi, aggregando le informazioni dei produttori, e intercettano i consumatori offrendo i prodotti al prezzo più basso. Se il prodotto, in sé, non ha particolari caratteristiche di unicità, ci si deve abituare a metterlo in vendita al minor prezzo possibile; i margini si fanno “vestendolo” di servizi (digitali).
  • Emergono concorrenti inaspettati – La digitalizzazione abbassa le barriere d’ingresso nei mercati, provocando una contaminazione tra settori con l’arrivo di nuovi attori che vanno a competere con quelli tradizionali. Ma soprattutto, evidenziano gli analisti di McKinsey, i nuovi concorrenti possono essere imprese molto piccole, snelle, con una struttura di costi molto flessibile. Non esistono più mercati, e tanto meno attori, consolidati.
  • Dinamiche “winner-takes-all” – Nelle aziende digitali, l’incidenza del costo del lavoro è minore di quelle tradizionali perché necessitano di meno personale (pensiamo per esempio a un retailer online rispetto a una catena di negozi); nel contempo queste imprese attraggono più facilmente talenti digitali (che vi si trovano più a proprio agio che non in aziende tradizionali) e possono quindi ulteriormente migliorare le proprie performance grazie a continue innovazioni. Inoltre le aziende digitali sono per loro stessa natura “information intensive”: raccolgono, aggregano e analizzano dati in quantità maggiore di quelle tradizionali. Tutto ciò alimenta un circolo virtuoso che scatena dinamiche del tipo “chi vince piglia tutto”.
  • Modelli di business “plug and play” – Le aziende digitali sono in grado di offrire prodotti e servizi diversificati, come se fossero mattoncini Lego, che vanno man mano a incrementare il proprio portafoglio (e che spesso sono “componenti” della propria catena del valore). Un esempio per tutti è Amazon, che è nata vendendo libri online; per farlo doveva avere un’ottima gestione della logistica e servizi It flessibili e agili. Oggi cosa vende Amazon, oltre a libri e prodotti di ogni tipo? Servizi logistici e servizi It.
  • Cresce il disallineamento dei talenti – Nelle aziende digitali il software sostituisce il lavoro manuale: i ricercatori McKinsey affermano che dei 700 processi end-to-end delle banche (dall’apertura di un conto alla concessione di un prestito); circa la metà può essere automatizzata e questo vale anche per lavori più complessi (tutto il filone del cognitive computing ne è la dimostrazione). Contemporaneamente le aziende necessitano di talenti negli ambiti che non possono essere automatizzati e tra questi alcune competenze digitali sono particolarmente ricercate.
  • Standardizzazione dell’offerta per le aziende globali – Le tecnologie digitali non conoscono confini geografici e i clienti pretendono di vivere esperienze di acquisto in cui si riconoscono e che confluiscono in un unico punto di contatto, indipendente dal canale utilizzato e dall’area geografica in cui ci si trova. Nei settori bancario e delle telecomunicazioni questa è una tematica particolarmente forte: i ricercatori McKinsey portano l’esempio di una banca globale che ha creato un sito web unico per 20 paesi che integra tutti i servizi prima offerti dai diversi siti nazionali.
  • Rapida evoluzione dei modelli di business – La digitalizzazione non è un processo one-stop, ma continuo dove la chiave di volta sta nella costante capacità di rimodellarsi, di ridefinire i propri modelli di business. L’azienda è “liquida” e deve dotarsi di strutture (tecnologiche e organizzative) e persone in grado di ridefinire le priorità e i modelli di riferimento.

Digital transformation: quali opportunità
Se questi sono i trend della nuova competizione, quali sono le opportunità offerte dalle tecnologie digitali e che le aziende devono considerare per attuare una vera digital transformation? Secondo gli analisti McKinsey sono almeno tre gli ambiti di focalizzazione.

  • Migliorare le interazioni tra i clienti, i fornitori, altri stakeholder esterni e dipendenti – Consumatori e imprese preferiscono sempre più utilizzare canali digitali dove i contenuti vengono resi accessibili utilizzando anche funzionalità multimediali e dove è possibile accedere a community nelle quali confrontarsi con esperti o altri utenti. In una digital enterprise, quindi, il canale di comunicazione-interazione preferenziale non può che essere digitale in tutte le sue forme: via browser o via app, fisso o mobile. Ed entrano qui in campo tutte le tecnologie di comunicazione e collaborazione, le app che sfruttano servizi di geolocalizzazione ecc.
  • Migliorare il processo decisionale utilizzando i big data provenienti da IoT e social – L’azienda digitale è “information driven”; la raccolta, gestione e analisi di big data provenienti dall’IoT o dai canali social è indispensabile per allineare di continuo i propri modelli di business alle esigenze del mercato. E non si dovrà più parlare di “digital” marketing perché il marketing, per definizione, non potrà che essere digital.
  • Attivare nuovi modelli di business che disintermediano la classica catena cliente-fornitore – È ciò che avviene, esemplificano gli analisti McKinsey, quando gli sviluppatori di board-game fabbricano i propri prodotti con stampanti 3D e li vendono direttamente su Amazon. O ancora quando vengono avviati processi di co-creazione dove l’utente è coinvolto, attraverso attività di crowdsourcing messe in atto dal produttore, nella progettazione di oggetti o servizi.

6 domande spinose

Tornando alla domanda iniziale su quali siano i modelli cui fare riferimento per definire un proprio percorso di attuazione verso la digital enterprise, la risposta non può essere univoca e ripensare la propria strategia considerando i trend e le opportunità descritti comporta decisioni difficili. Hirt e Willmott riassumono le più spinose in 6 domande.

  1. Aggiungere o togliere prodotti/servizi dal proprio portafoglio? Alcune attività del proprio business possono risultare meno attrattive in un mondo digitale; bisogna quindi capire se ha senso mantenerle nel proprio portafoglio o se non è meglio dismetterle. Dall’altra parte può rendersi necessaria l’acquisizione di soluzioni/attività per integrare la propria offerta e meglio allinearla alle esigenze della digital economy. Queste scelte, soprattutto la seconda, devono essere effettuate considerando tutte le problematiche (anche tecnoogiche) che questa integrazione può comportare.
  2. Guidare i clienti o seguirli? Effettuare scelte dirompenti, che possano attrarre i nuovi clienti aprendo mercati inaspettati ma che possono anche disorientare i clienti tradizionali? In questo caso gli operatori storici possono essere avvantaggiati rispetto ai nuovi competitor perché la loro conoscenza del mercato (purché supportata dai nuovi strumenti di analisi) può aiutarli maggiormente nell’equilibrare le decisioni.
  3. Cooperare o competere con i nuovi arrivati? Mentre nel passato ci si poteva trovare ad affrontare uno o due nuovi competitor alla volta, oggi gli operatori storici sono come delle “balene attaccate dai piranha” (è la colorita espressione utilizzata dagli analisti McKinsey): impossibile competere con tutti. Anche qui bisogna sapere calibrare le decisioni: in alcuni casi sarà opportuno prendere in considerazione la possibilità di acquisire la nuova realtà, in altri di stringere alleanze.
  4. Diversificare o focalizzarsi su alcune iniziative? Con la crescita delle opportunità offerte dalla digitalizzazione, un’azienda è disorientata e si trova in difficoltà nel decidere su quale focalizzarsi. Una strada può essere quella di appoggiarsi al mondo delle startup per sperimentare nuove iniziative.
  5. Mantenere il business digitale separato da quello tradizionale? L’integrazione dei canali digitali con quelli fisici, pensiamo al mondo del retail, può offrire sicuramente grandi vantaggi, ma può risultare molto complessa da gestire e richiedere investimenti ingenti di carattere infrastrutturale. Anche in questo caso bisogna quindi cercare il giusto equilibrio e approcci scalari possono rappresentare la strada ottimale.
  6. Chi è l’owner della digital agenda? Si tratta della domanda forse più delicata, la cui premessa è che in ogni caso il Ceo e il top management devono essere i principali artefici della sua definizione. L’agenda digitale aziendale è una scelta strategica che non può essere delegata e la cui attuazione deve essere affidata a un manager nella cui scelta il Ceo deve essere direttamente coinvolto. Quale amministratore delegato lascerebbe ad altri la decisione di scegliere il direttore finanziario? Lo stesso deve avvenire per il responsabile dell’agenda digitale aziendale, altrimenti non sarà mai una scelta strategica.

Patrizia Fabbri
Giornalista

Patrizia Fabbri è giornalista professionista dal 1993 e si occupa di tematiche connesse alla trasformazione digitale della società e delle imprese, approfondendone gli aspetti tecnologici. Dopo avere ricoperto la carica di caporedattore di varie testate, consumer e B2B, nell’ambito Information Technology e avere svolto l’attività di free lance per alcuni anni, dal 2004 è giornalista di ZeroUno.

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