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Consulenti: specie a rischio di estinzione?

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Consulenti: specie a rischio di estinzione?

02 Mar 2004

di Luciano Barelli

Tariffe che crollano, nomi storici che spariscono, clienti sempre più autosufficienti, produttori di pacchetti applicativi che fanno tutto da sé. Quali spazi restano ai consulenti Ict? E come cambia il loro rapporto con le aziende?

Forse, ma non è detto, nel 2004 il mercato dell’It tornerà a crescere, ma intanto le aziende hanno stretto i cordoni della borsa. Non solo perché hanno pochi soldi da spendere (potrebbe essere un problema transitorio), ma perché spesso hanno già in casa troppa tecnologia inutilizzata e, in molti casi, hanno anche perso fiducia negli investimenti in It. E di fronte ad un mercato che assorbe con sempre maggior difficoltà i loro prodotti, i produttori di soluzioni applicative reagiscono rendendoli più semplici da installare, più ricchi di funzioni, più adattabili ai processi aziendali.
Chi sembra far le spese di questa situazione è soprattutto chi sta in mezzo, ossia i consulenti, che si trovano sempre più compressi tra i clienti che pagano di meno e software vendor che riducono il potenziale della loro attività. Portando all’estremo quella tendenza a fusioni e acquisizioni già manifestata (con la scomparsa di marchi come Coopers & Lybrand, Sligos e PriceWaterhouse Coopers Consulting; l’acquisizione di Origin, Schlumberger-Sema e delle filiali olandese e britannica di Kpmg Consulting da parte di Atos e di Ernst & Young da parte di Cap Gemini) le società di consulenza sono forse una specie a rischio di estinzione? Oppure, alla fine, il triangolo cliente-fornitore-consulente troverà un equilibrio diverso ma pur sempre stabile?
Per tentare una migliore definizione dello scenario, abbiamo incontrato Giancarlo Capitani, amministratore delegato di NetConsulting, società di analisi del mercato informatico nota anche per il Rapporto sull’It e le Tlc che redige annualmente per l’Assinform.
Capitani collabora da tempo con ZeroUno e cura per il nostro giornale la rubrica Segnali, il cui obiettivo è, come dice il nome, quello di cogliere i segnali, anche deboli, relativi ai cambiamenti in atto nella struttura del mercato Ict, sia sul fronte delle imprese utenti, sia dei fornitori. Un punto di osservazione, quindi, ideale per definire il quadro di cambiamento del ruolo dei consulenti e dei loro rapporti con utenti e fornitori Ict.

ZeroUno: Come è cambiato, in questi ultimi anni, il rapporto tra clienti, fornitori di applicativi e consulenti?
Capitani:
Non si può dare una risposta a questa domanda se non si premette una considerazione: il triangolo cliente-fornitore-consulente va declinato per fascia d’utenza perché, a seconda che si tratti di grandi, medie o piccole aziende, cambiano le problematiche degli utenti e cambia la figura del consulente stesso. Se consideriamo la fascia alta, due sono i fattori che condizionano le relazioni tra i vertici del triangolo, facendo cambiare i ruoli dei soggetti e lo schema di relazione: le nuove offerte tecnologiche e le tariffe professionali.

ZeroUno: Cominciamo dalle novità tecnologiche: quali sono quelle che più influenzano i rapporti tra cliente, fornitore e consulente?
Capitani:
Ne citerei tre, che sono alla base della fortissima tendenza verso la razionalizzazione, tipica di questo periodo. Innanzi tutto, le nuove tecnologie che agiscono direttamente sulla infrastruttura con l’obiettivo di ottimizzarla: un buon esempio è il grid computing. In secondo luogo, quelle che tendono a rafforzare l’offerta di integrazione delle applicazioni, che è uno dei paradigmi forti presso l’utenza. Infine, le tecnologie che abilitano il consolidamento a livello server e storage e a livello della circolazione delle informazioni, ossia l’integrazione dei processi e l’ottimizzazione del flusso delle informazioni in entrata e uscita. Ciò premesso, cosa stanno facendo i grandi vendor? Stanno portando sul mercato, anche in quello di fascia alta, offerte tecnologiche che tendono ad eliminare vari anelli della catena del valore. Soluzioni che possono essere installate direttamente del cliente senza l’intermediazione del consulente o del system integrator e che perciò riducono il ruolo del partner. Inoltre, grandi vendor stanno sempre più presentandosi sul mercato come fornitori globali, acquisendo ed integrando società di consulenza, come Ibm con PriceWaterhouse Cooper Consulting. In definitiva, continuano a proliferare nuove offerte che non sono altro che una pacchettizzazione di soluzioni e servizi già esistenti e che perciò dovremmo considerare piuttosto come nuove forme contrattuali.

ZeroUno: E il calo delle tariffe professionali?
Capitani: Il processo cui accennavo è rafforzato dal fatto che nel mondo e soprattutto in Italia, c’è un forte downpricing delle tariffe professionali, che significa che è sempre più ridotto il prezzo che il cliente è disposto a pagare a fronte dell’erogazione dei servizi professionali. Ciò impone il taglio di alcuni anelli della catena del valore, con tutti i vendor che si propongono come fornitori globali o grandi integratori di tecnologie e di servizi. Ciò consiste nell’appropriazione, in maggiore o minor misura, della catena del valore da parte dei fornitori e nella riduzione del ruolo dei consulenti loro partner, che comunque hanno già provveduto a tagliare drasticamente le tariffe e a ridefinire i livelli di competenza, puntando su persone più giovani. Ma i fornitori sono spinti ad accentrare sempre più la loro offerta anche per un problema di competenze.

ZeroUno: Nel senso che i fornitori sono meno soddisfatti del livello di competenza dei loro partner?
Capitani:
Le nuove offerte dei produttori, che continuamente vengono messe sul mercato, richiedono un profondo cambiamento delle competenze dei partner, e ciò avviene con difficoltà e molto lentamente. Questo è un motivo in più, per i fornitori, per vendere direttamente le loro soluzioni o per fare una più selettiva partner selection. Comunque, vi è seria difficoltà, da parte dei vendor, a farsi capire, perché le loro offerte sono ancora spesso declinate con un linguaggio troppo tecnologico, tanto che persino i partner fanno fatica ad entrare in queste tematiche e a tradurle in soluzioni. C’è un altro fattore che gioca contro i partner, ossia le offerte di tipo Asp, outsourcing e on-demand, che tendono a spiazzare il ruolo del partner. Peraltro queste offerte si diffondono ancora molto lentamente perché, a mio avviso, sono ancora mal spiegate. Il che mi porta a sottolineare il ruolo dei fattori tangibili e intangibili nel determinare i problemi del mercato: la difficoltà di spiegare l’offerta e farne invece capire le valenze è un fattore intangibile ma non per questo meno determinante.
Questa situazione di transizione non riguarda solo fornitori e consulenti. Anche i clienti sono in una fase di passaggio, perché si trovano ad avere più capacità di scelta tra le varie offerte e più capacità contrattuali e di negoziazione, perché i responsabili dei grandi centri, i Cio, possono mettere in competizione più fornitori. E la fedeltà del cliente si gioca soprattutto sulla capacità di comprendere le sue esigenze.

ZeroUno: Abbiamo detto delle grandi aziende. E per quanto riguarda le medie imprese?
Capitani: Su questo mercato sono entrati recentemente nuovi operatori, come Microsoft con Navision e Sap con BusinessOne, che hanno portato una complessità d’offerta prima sconosciuta in questa fascia di utenza. Qui i partner si trovano a dover vendere soluzioni di un livello di complessità per loro inabituale: devono perciò innalzare, e di molto, il livello delle loro capacità. Come fattore di successo c’è come sempre il prezzo, ma non bisogna dimenticare la difficoltà a spiegare agli utenti finali tutti i vantaggi che una nuova soluzione può dare. Perciò il modello relazionale si gioca sulla capacità del partner di passare dalla cultura dei volumi alla cultura della competenza e della capacità di comprensione delle problematiche del cliente, ossia sulla sua attitudine al cambiamento. Sul lato del vendor, si gioca invece sulla sua capacità di fornire ai partner tutti gli strumenti perché questo cambiamento avvenga.
Poi i pacchetti proposti, come Navision e Business One, toccano soprattutto le aree dell’amministrazione e della contabilità, perciò la difficoltà sta nello spiegare ai clienti quali guadagni possano trarre da strumenti che si riferiscono ad aree in genere non considerate (contrariamente, ad esempio, alla produzione) come fonte di vantaggio competitivo. Ancora più difficile è il compito di quei fornitori che si trovano a combattere con soluzioni nazionali, o addirittura locali, contro pacchetti internazionali visti come standard di mercato (e oggi è forte la tendenza verso gli standard) e contro la volontà dei clienti di liberarsi da soluzioni troppo personalizzate che procurano rigidità nei confronti della crescita dell’azienda. Se sommiamo tutti questi fattori vediamo che il sistema dei partner informatici sta correndo molti rischi.

ZeroUno: Restano da considerare le piccole aziende.
Capitani: Queste sono un po’ al di fuori dello scenario fin qui tratteggiato. Qui di solito il problema è l’efficienza dei sistemi contabili e amministrativi e i partner sono i consulenti del lavoro e i commercialisti, che mantengono sempre un forte presidio del loro territorio. è un mondo tutto da esplorare, con migliaia di aziende che usano un computer ma non sanno molto bene per cosa. Consulenti del lavoro e commercialisti fanno un lavoro di diffusione dell’innovazione.

ZeroUno: Torniamo sull’argomento tariffe, e in particolare, su cosa il cliente è disposto a pagare e per cosa. Oltre a voler spendere di meno, le aziende chiedono anche cose diverse che nel passato?
Capitani:
Recentemente si è notata la tendenza a chiedere una maggior condivisione del rischio, ma non credo che questa tendenza sia compatibile con la disponibilità a pagare sempre meno per i servizi. Queste due tendenze non sono sostenibili contemporaneamente: se la condivisione del rischio è legittima, ci deve essere anche il rispetto del servizio acquistato. Altrimenti si abbassa la qualità, per esempio sostituendo persone esperte con profili professionali più junior, con conseguente diminuzione della customer satisfaction e allungamento dei tempi. Cosa che molte volte si è già verificato.
Più che altro, c’e una tendenza da parte dei consulenti a proporre un rapporto a più lunga scadenza (diciamo triennale) che contenga, a fronte di un piano di pagamenti scaglionati nel tempo, una roadmap innovativa e una serie di proposte tecnologiche mirate al cambiamento. Ma ciò si scontra con la tendenza a restringere gli orizzonti di pianificazione e di misura del ritorno dell’investimento. Questo impedisce di siglare accordi pluriennali, il che, tra l’altro, spiega anche la difficoltà degli outsourcer. Inoltre, i Cio delle grandi aziende puntano a selezionare sempre più i fornitori, vista la crescente incertezza sulla solidità dei vendor e sulla loro capacità di rimanere sul mercato per un lungo lasso di tempo. Analogamente accade per i consulenti: si restringe la rosa degli eletti e si amplia il divario tra i grandi e i medio/piccoli.

Luciano Barelli

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