Questo sito utilizza cookie per raccogliere informazioni sull'utilizzo. Cliccando su questo banner o navigando il sito, acconsenti all'uso dei cookie. Leggi la nostra cookie policy.OK

La penuria di skill versatili

pittogramma Zerouno

La penuria di skill versatili

04 Mar 2008

di Rinaldo Marcandalli

Cambiano gli skill richiesti ai Cio, ma cambiano anche i curricula dei loro stessi riporti le cose, con impatti sulla strategia di reclutamento e di ritenzione nonché di pianificazione della forza lavoro It. ZeroUno ne ha parlato con Andy Kyte, Vp e Fellow di Gartner (nella foto)

Oltre che per i curriculum richiesti agli aspiranti Cio, anche per la domanda di skill dei loro stessi riporti le cose stanno rapidamente cambiando, con impatti sulla strategia di reclutamento e di ritenzione, e ancora a monte di pianificazione della forza lavoro It. Alla radice, il problema comune è quello dello skill It “tradizionale”, assolutamente non più adatto a soddisfare la domanda trainante di sviluppo congiunto business-It (per quella che Forrester chiama ormai la Business Technology). Abbiamo chiesto ad Andy Kyte, Vp e Fellow di Gartner, di commentarci il suo recente rapporto in proposito, “The quest for talent – You Ain’t Seen nothing yet”.

I professionisti “ibridi”
Con l’It sempre più nascosta e integrata nei processi e nelle operazioni di business c’è un’esplosione di progetti che richiedono professionisti “ibridi”, che assommino caratteristiche di “versatilità professionale, esperienza diversificata, conoscenze multidisciplinari e anche conoscenze tecnologiche”, dice Kyte. Un mix non facile da insegnare, acquisire o apprendere. E’ un gap drasticamente diverso da quello che si era verificato a cavallo del 2000 in cui mancavano skill tecnici precisi con esperienza  specifica in un dato dominio, per esempio i programmatori java; oggi servono generalismo e versatilità, con esperienza e percezione approfondita  di problematiche business. Per essere più precisi emerge una “biforcazione” nella domanda: skill di analisi di processo, tipica esperienza business, e skill di approfondita conoscenza tecnologica in uno specifico dominio It. Andy Kyte parla di redistribuzione dell’expertise, ricorrendo alla metafora della costruzione di una casa, in cui sono critici l’architetto e l’arredatore che parlano col cliente, ma non si può certo fare a meno di chi costruisce fondamenta, muri e infissi, che continua a servire senza però bisogno di dialogo diretto. E riporta i risultati quasi unanimi di un’indagine condotta tra Cio sulla prospettiva professionale It tra 2004 e 2013 (vedi figura) in cui prendono forma quattro domini di expertise.


 

Le attese sono di una vasta conversione della forza lavoro, con una drastica riduzione di quella  dedicata a infrastruttura e servizi tecnologici (da un 70% a un 40% entro il 2013, nella maggioranza dei casi ricorrendo ad outsourcing, e magari trasferendovi la propria forza lavoro in eccesso), contro un’acquisizione o formazione per un  complessivo 52% di expertise organizzativa, in termini di informazione (Enterprise Information Management), processi (Business Process Management) e relazioni (Customer, Partner, Employee Relation Management), branche tutte e tre viste in forte ascesa.

I motori della domanda
Nell’analisi di Andy Kyte emerge uno sbilancio destabilizzante tra domanda e offerta di queste persone “con talento ibrido IT e business”. Tre i “motori” della domanda: le grandi aziende sono (per un 85% dice Kyte) impegnate in radicali programmi di globalizzazione dei servizi, centralità del cliente, innovazione, estensione della catena del valore, il tutto padroneggiando e promovendo il proprio brand, uno sforzo che  impone il coordinamento fra It e il business a livelli senza precedenti.  E c’è la spinta a modernizzare e consolidare applicazioni, sistemi e piattaforme legacy, se non altro per la mancanza di skill per mantenerli.  Per contro, l’offerta di talenti è “strozzata” dalla complessità  delle soluzioni in essere che vi ci inchioda gli skill disponibili, anche a causa dell’esasperata ricerca della differenziazione attraverso customizzazioni, che sono “premessa per il legacy di domani”. Fattori esacerbanti il problema sono la demografia e l’indubbio calo di interesse in occidente per le discipline Stem (computer Science, Tecnologia, Engineering e Matematica): “Manca il flusso necessario di laureati locali in discipline Stem, percepite come meno attraenti; e i baby boomer nati prima del 1964 vanno in pensione e si spostano su attività part time o imprenditoriali”, dice Kyte.

Come rispondere alla sfida?
L’outsourcing non è una panacea: in sofferenza di skill si rischia la perdita di controllo. Bisogna affrontare il problema di progetti “in scarsità di risorse”, dice Kyte, e farlo a partire dalla pianificazione: dato che il collo di bottiglia non viene dal budget, ma dalla disponibilità di risorse preparate, bisogna scegliere tra spendere di più e produrre di meno. E comunque serve mantenere un focus continuo su persone, competenze e ruoli critici che occorrono. Quali competenze? Project management, analisi di processi di business, per esempio, con esperienza pregressa possibilmente in architetture, modellizzazione di processi, requirement e portfolio management. Naturalmente sono importanti doti di iniziativa e di leadership.

Alcuni consigli e raccomandazioni
Kyte ha poi tutta una serie di idee o raccomandazioni che vanno nella direzione di facilitare l’offerta e/o rendere più flessibile, attraente o semplicemente meno drammatica la domanda.
Anzitutto raccomandazioni dal lato del sourcing di risorse pregiate: per esempio identificare persone, competenze e ruoli che formano il nucleo dell’organizzazione It, concentrandosi sulla ricerca di skill business, tecnologici e manageriali per riempire i ruoli chiave. Valutare con “brutale” realismo la capacità d’attrazione della propria azienda (se e quanto è percepita come opportunità di stimolo intellettuale, carriera e lavoro con persone di qualità). Cercare “fuori dagli schemi” le persone giuste, magari interessate a lavori remoti o part time, anche trovando forme adatte per collaboratori in pensione. Aprirsi a nuove idee, come condividere alcune risorse It con aziende non concorrenti. Rendere le carriere più attraenti e l’ambiente di lavoro più collaborativo e interattivo all’interno del proprio dipartimento It per i “nativi digitali”.
In secondo luogo, la raccomandazione è puntare su modelli di delivery alternativi che il mercato sta già offrendo. Il gap tra domanda e offerta produce investimenti in nuovi modelli di delivery — software as a service (SaaS), IT process automation, business process outsourcing (Bpo) e offerte di servizi basati su Internet — che alleviano l’eccesso di dipendenza dai “body”. I modelli alternativi fanno leva su skill, esperienza, software e altre risorse pregiate in modo più efficiente rispetto ai modelli di delivery tradizionali. E l’industrializzazione dei servizi It procura al business il beneficio di economia di scala, e pooling a livello regionale di competenze e di tecnologia condivisa. Un esempio, magari qui in Italia, chiediamo? La risposta è banalmente disarmante: Kyte ci invita a pensare a quanto la Pa possa essere ormai dipendente a livello centrale, regionale, comunale da servizi e-mail, probabilmente gestiti da amministratori dedicati alla gestione delle caselle a livello di singola unità di Pa. Quale sarebbe il risparmio in skill pregiati se il servizio diventasse comune a livello di “nuvola” intranet per l’intera Pa? Un service provider di e-mail dedicato in modalità Saas, con un team di una ventina di persone può avere una capacità di scala fino a gestire 2 milioni di caselle!

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

Articolo 1 di 5