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Fattori critici per il successo dei progetti

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Fattori critici per il successo dei progetti

19 Apr 2010

di Antonella Ferrari

I sistemi di business intelligence, in quanto  di supporto alle decisioni, vanno considerati strumenti strategici per un’organizzazione. Ma quanto lo sono? Dove risiede il loro valore e come fare per misurarlo? È difficile fornire una risposta a questa domanda, soprattutto perché benefici indiretti, quali la limitazione dei rischi o l’ottenimento di vantaggi competitivi, non sono facilmente attribuibili a una determinata soluzione ict. Ecco alcuni criteri da tenere in considerazione per la diffusione e il reale utilizzo in azienda di sistemi di BI

In questo articolo cerchiamo di superare la difficoltà e verificare l’effettiva presenza di fattori critici di successo di un sistema di Business Intelligence, identificandone anche le principali leve di valore, facendo riferimento a un modello originariamente proposto nel 1992 da DeLone e McLean e ulteriormente sviluppato nel 2007 da altri autori (Clark et al.) con l’intento di poter essere applicato a soluzioni di Business Intelligence.
Tale modello include sia elementi del sistema stesso (per esempio le funzionalità) sia quelli concernenti l’ambiente di decision making in cui è applicato il sistema e l’uso che ne viene fatto. Vengono considerati quattordici potenziali fattori critici di successo: per ognuno di essi ne vengono esplicitati il concetto principale e gli elementi che li influenzano (con i quali, cioè, vi è una relazione causale diretta o indiretta): il commitment del management, i benefici percepiti, la qualità delle decisioni del management, il coinvolgimento dell’utente nel disegno e nella realizzazione del sistema, il commitment dell’utente nei confronti del sistema, i costi, l’usabilità e le funzionalità del sistema, la conoscenza dell’utente, il training, l’adeguatezza della relazione tra il sistema e il contesto in cui deve fornire il proprio supporto, il livello di utilizzo del sistema, la tecnologia impiegata e la qualità del sistema.
Il commitment del management (fattore 1) è da sempre ritenuta una delle variabili critiche per il successo di un sistema informativo. Esso è condizionato da due fattori principali: la percezione dei benefici ottenibili e i costi che rappresentano un limite alla scelta di investire in sistemi informativi. Il commitment cresce quando aumentano i benefici percepiti e diminuisce quando i costi sono più alti.
È comunemente riconosciuta una differenza tra i reali benefici forniti da un sistema e la percezione dei benefici (fattore 2) da parte degli utenti e dei manager. Questo è dovuto al fatto che i reali benefici possono essere difficili da identificare e misurare e spesso la loro stima non è contemplata nella fase che precede lo sviluppo del sistema. Anzi, di solito, i benefici sono implicitamente dati per scontati e si ha la “sensazione” che essi possano superare i costi. Tuttavia, il commitment del management e degli utenti nei riguardi del sistema è in larga parte fondato sui benefici percepiti: essi includono un miglioramento della qualità delle informazioni a supporto del decision making (con conseguente miglioramento della qualità delle decisioni), un incremento della produttività manageriale e maggiore efficienza ed efficacia organizzativa. La difficoltà nel raggiungere i benefici è determinata anche dalla complessità delle problematiche che il sistema di Business Intelligence deve contribuire a risolvere, intesa come la somma di alcuni importanti elementi, quali il numero delle variabili che sottendono una decisione, il loro grado di interazione, il livello di incertezza associato, l’accuratezza con la quale ciascuna variabile può essere misurata, il tempo necessario per la presa decisionale, la mappa mentale e cognitiva del decisore (figura 1).

Figura 1 – Il commitment del management e degli utenti nei riguardi del sistema è in larga parte fondato sui benefici percepiti e la difficoltà a raggiungere i benefici è determinata anche dalla complessità delle problematiche
(clicca sull'immagine per visualizzarla correttamente)


È ben chiaro che l’obiettivo di un sistema di business intelligence è di migliorare l’efficacia del decision making, ma non è altrettanto chiaro come valutare al meglio se esso è stato raggiunto. Sono diversi gli aspetti da tenere in considerazione: l’ambiente organizzativo, l’approccio all’uso del sistema, la difficoltà nel comprendere i processi decisionali sia a livello individuale sia da parte dell’intera organizzazione.

L'efficacia decisionale dipende. Anche dal livello d'uso del sistema
L’efficacia decisionale, cioè la qualità delle decisioni del management (fattore 3) non solo è influenzata dalla complessità (se essa aumenta, la qualità decresce), ma anche dal livello d’uso del sistema (numerosi studi dimostrano un’elevata correlazione tra l’uso del sistema e la sua efficacia) e dalla qualità del sistema stesso.
Lo sviluppo di un sistema a supporto dei processi decisionali è un processo iterativo che richiede la partecipazione attiva dell’utente. Il coinvolgimento dell’utente nel disegno e nella realizzazione del sistema (fattore 4) accresce l’utilità percepita del sistema; inoltre produce effetti positivi in termini di soddisfazione dell’utente stesso e di percezioni riguardo la qualità del sistema da parte del management. Il commitment dell’utente e del management nei confronti del sistema determinano un’influenza diretta sul coinvolgimento dell’utente nello sviluppo del sistema.
Il commitment dell’utente nei confronti del sistema (fattore 5), a sua volta, è condizionato positivamente dalla conoscenza del dominio di riferimento e delle problematiche riferiti al sistema, dalla percezione dei benefici derivanti dal suo uso e dalla sua usabilità. Una correlazione indiretta è definita, invece, dai costi legati all’implementazione del sistema.
I costi di un sistema di Bi (fattore 6) precedono i benefici e sono fattori limitanti lo sviluppo e l’uso del sistema. I costi si riferiscono alla tecnologia, agli investimenti in risorse umane coinvolte nello sviluppo del sistema (e dunque anche l’utente), alla formazione delle persone che dovranno utilizzare il sistema. Essi presentano una correlazione diretta anche con il livello d’uso del sistema.
La qualità dell’interazione tra l’utente e il sistema di supporto alle decisioni richiama il concetto di usabilità del sistema (fattore 7): essa dipende, principalmente, dalla facilità di dialogo utente-sistema. Facilità agevolata, da un lato, dalla tecnologia impiegata e, dall’altro, dalla conoscenza e competenza dell’utente.
Le funzionalità di un sistema (fattore 8) includono elementi che derivano direttamente dal tipo e dalla portata della tecnologia che sottende il sistema. Ma non va dimenticato l’aspetto riguardante l’appropriato supporto fornito all’utente, in quanto decision maker. Le funzionalità vanno oltre le caratteristiche del sistema in termini di accesso ai dati e strumenti analitici: comprende anche la capacità di offrire i mezzi al decisore per affrontare le diverse fasi del processo decisionale; la flessibilità per consentire all’utente di analizzare il problema, di definire alternative di risoluzione e di scegliere un percorso di azione.
Un sistema di Bi dovrebbe aiutare gli utenti a migliorare la loro abilità nella comprensione delle problematiche oggetto di analisi e, dunque, ad accrescere la loro base di conoscenze acquisite nel tempo grazie all’esperienza e all’apprendimento. Ne consegue che la conoscenza dell’utente (fattore 9) non deriva solo da ciò che già sa, ma anche dal supporto fornitogli dal sistema e dal livello d’uso dello stesso (uso che comporta il suo coinvolgimento nella fase di sviluppo e il training necessario).

L'importanza della formazione
Il training (fattore 10) consente all’utente di saper usare il sistema: senza di esso l’uso ne è sicuramente limitato. La formazione si differenzia a seconda della complessità dell’applicazione e della familiarità e le competenze dell’utente nell’usare applicazioni simili. Inoltre, indirettamente, contribuisce ad accrescere il livello di accettazione del sistema da parte dell’utente. Training non solo sull’impiego della tecnologia ma anche sull’approccio da adottare nella risoluzione del problema, e dunque, nella presa di decisione, considerando ciò che il sistema offre.
Infatti, è opportuno considerare l’adeguatezza della relazione tra il sistema e il contesto in cui deve fornire il proprio supporto (cioè l’ambito delle problematiche da affrontare) (fattore 11). La mancanza di tale adeguatezza è spesso una delle motivazioni maggiori legate all’inutilizzo del sistema. I fattori critici da tenere sotto controllo sono quindi: le funzionalità del sistema, la complessità e il coinvolgimento dell’utente nello sviluppo. La complessità delle problematiche ha un impatto negativo sulla relazione, nel senso che la rende più difficoltosa. Mentre il coinvolgimento dell’utente nello sviluppo dell’applicazione diventa fondamentale (figura 2).

Figura 2 – La mancanza di adeguatezza della relazione tra il sistema e il contesto in cui questo deve fornire il proprio supporto è spesso una delle motivazioni maggiori legate all'utilizzo del sistema
(clicca sull'immagine per visualizzarla correttamente)
La modalità di utilizzo del sistema rappresenta un fattore di successo importante. Il livello di utilizzo del sistema (fattore 12) è influenzato positivamente sia dalla precisione e rilevanza dell’output fornito dal sistema sia dall’esperienza e conoscenza del decisore rispetto al dominio in cui viene applicato il sistema stesso. Tuttavia, come già evidenziato, l’uso dipende dalla complessità dei problemi da affrontare e dall’adeguatezza della relazione tra il sistema e il contesto.
Nonostante l’efficacia di un sistema di Bi sia dipendente da molti elementi e non solo dalla tecnologia (fattore 13) con cui è implementato, quest’ultima continua a rappresentare una componente fondamentale. Per un’azienda lo sviluppo di un sistema presuppone l’avvalersi dell’appropriata tecnologia disponibile sul mercato, ma con i normali vincoli derivanti dalla limitatezza delle risorse. L’importanza della tecnologia ai fini del successo del sistema, si manifesta anche nella fase di selezione: non esiste lo strumento migliore in assoluto, ma esiste lo strumento più adatto per il contesto e l’ambiente organizzativo in cui si sta sviluppando il sistema. Il problema della scelta tecnologica evidenzia spesso un gap tra ciò che è disponibile sul mercato e la capacità dell’organizzazione di acquisire la tecnologia e trasformarla efficacemente in un sistema (in particolar modo se si tratta di un sistema di supporto ai processi decisionali). Questa abilità si collega sia allo sforzo necessario per sviluppare un sistema che rifletta i requisiti desiderati del sistema sia al commitment da parte del management, convinto sull’ausilio fornito dal sistema in termini di miglioramento dei processi decisionali e, dunque, sul suo ruolo strategico.

La qualità del sistema di b.i.
L’ultimo fattore critico di successo da considerare è la qualità del sistema (fattore 14): essa è influenzata dall’usabilità, dalle funzionalità e dall’allineamento tra il sistema e il contesto per il quale è richiesto il suo supporto. L’usabilità è legata alla qualità grazie al fatto che le informazioni per la presa di decisione possono essere fornite nei tempi richiesti. Le funzionalità determinano un sistema qualitativamente valido, cioè capace di contribuire alla soluzione dei problemi nello specifico contesto di riferimento.
Come può essere utilizzato nella pratica questo modello? Assumendo che laddove sono presenti i fattori critici e sono confermate le relazioni causali si ha un sistema di successo, si verifica la presenza delle variabili e si esamina l’effettiva esistenza delle relazioni causali (dirette o indirette). Dopodiché si analizzano le intensità (forte correlazione o nessuna correlazione, per esempio, in base a una scala definita) di tali relazioni. Infine si confrontano i risultati ottenuti con il modello di riferimento. In questo modo si può sostenere il successo o meno del sistema. Inoltre, in caso di risultato positivo (successo), si perviene alla comprensione di quegli elementi che esercitano maggiore influenza e di quegli elementi sui quali poter agire per raggiungere, in un momento successivo, un livello di successo più elevato. Sarebbe opportuno compiere l’analisi in modo longitudinale, cioè in tempi differenti: per esempio, nel momento di iniziale impiego del sistema e in un momento successivo, quando il sistema ha raggiunto una certa maturità (un sistema più pervasivo con utenti con maggiore esperienza d’uso, con un numero più elevato di utenti o di funzionalità usate, ecc.). Sotto questo punto di vista il modello potrebbe rappresentare uno strumento per il monitoraggio della dinamica di comportamento del sistema nel tempo e per misurarne le performance in aderenza con il ruolo strategico che a esso viene attribuito.

Figura 3 – Nonostante l'efficacia di un sistema di BI sia dipendente da molti elementi e non solo dalla tecnologia con cui è implementato, quest'ultima continua a rappresentare una componente fondamentale
(clicca sull'immagine per visualizzarla correttamente)

 

Antonella Ferrari

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