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Budget It: rivedere le priorità, orientarlo al business

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Budget It: rivedere le priorità, orientarlo al business

17 Feb 2014

di Rinaldo Marcandalli

Quello It sarà un budget di scelte difficili che riaffermeranno credibilità e rilevanza del dipartimento It: occorre rivedere le priorità, concentrarsi su quelle che portano a servizi di business o a un loro efficace supporto; bisogna comprimere gli investimenti in operatività e capacità It fini a se stesse; si deve ‘mettere a frutto ogni euro del budget’, per mantenere il dipartimento It al centro del gioco. Lo spiega Peter Burris, VP and Research Director, Forrester.

‘I tempi sono difficili, i soldi contati, in Europa in particolare. Ma non per questo non sono alte le attese e costose le richieste. Bisogna aggiustare la filosofia stessa con cui si opera in seno all’It per estrarre di più dalle risorse disponibili. E privilegiare i risultati di business’. In questo esordio Peter Burris, VP and Research Director di Forrester sintetizza un’analisi condotta per geografie e settori di industria dal Budget & Priority Tracker Survey di Forrsights che ha analizzato i dati dei budget 2013, per ragionare su come i Cio hanno investito e si stanno muovendo.

I budget seguono il trend economico, pur con crescite più lente delle rispettive economie. Forrsights registra una modesta crescita dei budget It su base globale, ma sono molto significative le differenziazioni per geografie: naturalmente l’Eurozona sta attraversando momenti di difficoltà e registra un -3,2% (nella figura 1 il dato per paese), mentre il budget It risulta in crescita del 2,5% in Sud America, del 2,2% in Asia e del 1,5% nel Nord America.

I Cio Europei: luci sull’innovazione, ombre sull’orientamento al risultato business

Peter Burris, VP and Research Director di Forrester

Del resto, salvo eccezioni, investire in progetti comuni It-Lob non è ancora prioritario neanche a livello globale. L’It Moose (spesa per Mantenere e far Operare i Sistemi e l’Equipment dell’Organizzazione It) globale è sì sceso dal 52% per il 2011 al 48% per il 2013; ma ne hanno beneficiato non nuovi progetti, rimasti al 28% (invariati su 2012 e 2011), bensì la capacità It (in termini di maggiore efficienza dei sistemi o di sicurezza dell’intera infrastruttura), oltretutto con costi saliti dal 19 al 24%; anche i Cio americani hanno speso i soldi risparmiati dalle attività Moose in soluzioni e prodotti (hardware e software) tesi fondamentalmente ad aumentare o migliorare la capacità elaborativa dell’It oppure in soluzioni tradizionali di security.

Di più complessa analisi il dato riguardante i Cio dell’Eurozona dove traspare una contraddizione (figura 2). Nonostante il dato di budget negativo, i Cio europei hanno investito tempo, attenzione e soldi più dei Cio a livello globale in progetti pilota cloud (68% contro 45%) e in una strategia di applicazioni Saas dispiegate su mobile (39% contro 31%). Si tratta di progetti che sembrano rispondere a precise richieste del business (andando entrambe a supportare processi di business più flessibili e orientati, nel secondo caso, a cogliere le opportinità del mobile), ma, e qui sta la contraddizione, gli stessi Cio sono meno convinti (o consapevoli?) del Cio planetario che la tecnologia possa aiutare il business a differenziarsi sulla concorrenza (48% contro 53%) e quindi si dichiara meno disponibile a cooperare con le Lob nel processo di scelta ed evoluzione di tecnologie e funzionalità per massimizzarne i risultati (29% contro 34%).

Figura 1: Budget It nel 2013 rispetto al 2012 nei paesi europei
Fonte: Forrester Emea Forum, Londra 10 giugno 2013

Burris evidenzia che “Quattro trend emergono dai dati Forrsights. Primo, le aziende restano sensibili ai costi ma tornano a focalizzarsi sul fatturato: risparmiare sui costi diventa meno prioritario che spendere per produrre fatturato con un margine. Secondo, vedono risparmi a breve con il Saas e le App basate su cloud. Terzo, il software self service abbassa la tradizionale spesa di consulenza correlata all’acquisto di software: da 17 dollari di consulenza per ogni dollaro di software acquistato, fino a 3 dollari se un intero stack software si trasforma da on premise in cloud. Quarto, le organizzazioni It, specie in Europa, sono più centralizzate delle loro aziende: se le operazioni business a base It si decentrano o almeno diventano glocali per star vicino all’azione con il cliente e la concorrenza, è legittimo chiedersi se l’organizzazione It debba anch’essa decentrare. Noi di Forrester pensiamo di sì”, afferma Burris.

Priorità per il budget del Cio e aspettative delle Lob

Figura 2: Aree di investimento per i Cio europei e per quelli del resto del mondo
Fonte: Forrester Emea Forum, Londra 10 giugno 2013

E per il 2014? Siamo nell’era del cliente, sempre più potente, pretenzioso e sofisticato nelle sue richieste (vedi riquadro); per estrarre il massimo dal proprio budget 2014, Burris suggerisce di investire in ‘sistemi di ingaggio’ che puntino su un mobile engagement: Forrester, come abbiamo anche di recente scritto, invita “a mettersi, letteralmente, in tasca a ognuno dei suoi clienti”, per essere reperibile ovunque serva un suo servizio, o qualunque sia il problema. Il massimo teorico sarebbe investirvi quanto più possibile è allocabile dal proprio budget, al limite tutto ciò che non è ‘It Moose’. Ma sono ancora pochi i Cio che hanno orientato i propri budget verso servizi di business innovativi: nei progetti di questo tipo, che negli ultimi tre anni viaggiano su una media del 28% del budget del Cio globale, ben il 21,6% (del 28%) va ancora a nuove funzionalità volte a migliorare le operazioni It. Solo un altro 15,9% (del 28%) va a migliorare i processi di servizio a Marketing e Vendita. “Perché i pochi preziosi dollari che abbiamo in più preferiamo spenderli nel primo modo?”, si chiede Burris. “È vero che molte volte il supporto a Marketing e Vendite passa per l’aggiunta di funzionalità It, ma per il 2014 è tassativo cambiare marcia e orientarsi a migliorare i processi di servizio’.

La logica domanda conclusiva è “allora cosa il Cio può fare in modo diverso nel 2014?”. Burris la trasforma in due domande più mirate: Come allineare le priorità It con gli imperativi dell’era del cliente, supportando una competitività tutta incentrata sull’esperienza del cliente (Customer experience based competition, vedi ancora riquadro)? Come facilitare acquisizioni di tecnologia e innovazione fuori dalla glass house sostenendo le discipline It disperse nell’azienda?

Una risposta sintetica alla prima domanda è pensare, per i sistemi di ingaggio su smartphone, a nuovi processi snelli per ogni nuovo prodotto o servizio, con un focus customer centrico.

Sulla seconda, afferma Burris, serve “puntare a una governance non più centralizzata nel dipartimento It, ma distribuita ad abbracciare operazioni di business sempre più decentrate e vicine al cliente e a dove si svolge l’azione. Il modello di governance It da ormai 15 anni è centralizzato su un gruppo di controllo che si preoccupa di espellere il rischio dal sistema. La nuova sfida è il modello di governance aziendale che, accettando un certo rischio, porti sotto un unico ombrello aree di tecnologia come Byod, Lob-driven Saas, social business, big data, tutte decentrate presso le Lob. Al Cio spetterà orchestrare approcci comuni alla Governance aziendalmente distribuita”, conclude Burris.


Customer Experience based competion e sistemi di ingaggio

Entriamo in un periodo di concorrenza che Forrester chiama ‘l’era del cliente’. Con due novità preminenti e legate: l’esperienza di ingaggio, cruciale per il nuovo modo di competere del business; e una tecnologia ricca, smart e produttiva, unico modo per gestire l’esperienza di ingaggio su vasta scala. Ogni informazione o servizio, a partire dalla connessione, devono essere disponibili su qualsiasi dispositivo nel momento in cui servono. L’ingaggio del cliente deve diventare mobile. Come? Attraverso un’app su dispositivo mobile e rigorosamente intuitiva, che va oltre le attuali applicazioni aziendali (Erp, Scm, Hrm su web), dove l’utente deve conoscere e dominare la tecnologia per operare in modalità self service, su un ordine o una transazione, in un dato scenario di settore (si veda a questo proposito l’articolo Il Ceo di Forrester: It a rischio irrilevanza se non punta ai risultati di business, pubblicato sul sito www.zerounoweb.it).

Quattro principi regolano l’era del cliente.

– Primo: il potere negoziale del cliente, che agita i mari della concorrenza, e che è in continuo aumento. Il cliente ha sempre più opzioni, su ciascuna acquisisce insight da sempre più fonti, ha sempre maggior voce in capitolo sul risultato.

– Secondo: l’esperienza cliente, che sempre più guida le danze: ad ogni singolo clic il cliente che sceglie un brand e naviga tra diverse opzioni può decidere se vuol restare o meno sulla proposta in esame.

– Terzo: le app dei sistemi di ingaggio che diventano strategiche. Rispondono al crescente potere decisionale del cliente determinando come farlo muovere attraverso le offerte del brand, spingerlo al risultato offrendogli opzioni rese ‘più smart’ da servizi informativi incorporati.

– Quarto: i servizi informativi incorporati non solo per far acquistare il cliente, ma, una volta creato il suo profilo, per guidarlo a successive esperienze. Il tutto crea un contesto di ‘concorrenza sull’esperienza cliente’.

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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