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Bosch Rexroth: il nuovo ruolo dell’IT nella tempesta digitale

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Bosch Rexroth: il nuovo ruolo dell’IT nella tempesta digitale

La conversazione con Diana Setaro, dal 2016 IT & Business Excellence Manager di Bosch Rexroth Italia, si è focalizzata soprattutto su come la trasformazione digitale vada ad arricchire il ruolo dell’IT, visto, fino a poco tempo fa, soprattutto come il reparto che forniva hardware e software all’interno dell’azienda.

05 Dic 2019

di Elisabetta Bevilacqua

Bosch Rexroth è tra i principali fornitori di tecnologie per l’azionamento e il controllo a livello mondiale e, con 32.000 dipendenti, ha stabilimenti in 20 paesi e clienti in oltre 80 paesi, in settori quali mobilità, automazione di fabbrica, macchine per l’industria, energie rinnovabili. “Oggi, alla gestione del sistema informatico (che resta), si affianca il ruolo di consulenza interna trasformando il reparto IT e i suoi manager in abilitatori della digital transformation nel supporto al business”, esordisce Diana Setaro, IT & Business Excellence Manager di Bosch Rexroth Italia.

Il nuovo ruolo dell’IT ha come primo obiettivo la comprensione del business, soprattutto in relazione al supporto che possono fornire i sistemi informativi, ma che consente di estrapolare i requisiti fondanti per la trasformazione digitale. L’IT ha inoltre una funzione fondamentale nell’aiutare le diverse unità di business a orientarsi in una rivoluzione tecnologica senza precedenti, che richiede di valutare una molteplicità di alternative: “Un reparto centrale può dare supporto al business per comprendere non solo le necessità dell’oggi, ma anche quali possano essere le sue necessità nel prossimo futuro”, aggiunge la IT manager.

foto IT & Business Excellence Manager di Bosch Rexroth Italia
Diana Setaro, IT & Business Excellence Manager di Bosch Rexroth Italia

Va ricordato che l’unità IT della filiale italiana si muove nel perimetro delle linee guida e dei servizi della Corporate a cui compete la gestione completa della componente hardware, degli applicativi e dei software di base, delle infrastrutture di rete e di server, con l’identificazione delle policy che garantiscono la sicurezza.

Negli ultimi anni la trasformazione digitale di Bosch Rexroth si è concentrata su progetti per la digitalizzazione del dato (data management) e del processo (process management).

In entrambe le tipologie di progetto si punta a creare valore per l’azienda, tramite processi snelli, chiari, semplici in un caso e una gestione trasparente del dato che dia la possibilità ai manager di prendere decisioni di business in modo più puntuale, nell’altro. Non c’è dunque da stupirsi se la direzione aziendale sia lo sponsor principale, condizione, fra l’altro, per garantirne il successo.

Dalla Direzione aziendale l’impulso alla trasformazione e alla riorganizzazione dell’IT

Il top management è molto orientato all’IT che viene visto come possibilità di fornire strumenti di lavoro migliori per consentire a tutti di lavorare meglio e in minor tempo” è la premessa di Setaro, che aggiunge:La Direzione è stata lo sponsor principale dei progetti e ha coinvolto direttamente l’unità IT che, nell’ottica della consulenza, non contempla solo profili tecnici ma è un team di cui fanno parte anche profili gestionali, indispensabili per fornire un supporto fattivo nella comprensione del business e per soddisfarne i requisiti”.

L’organizzazione IT prevede un team organizzato in modo più tradizionale che si occupa della parte sistemistica, mentre la componente IT development si suddivide a sua volta in 2 gruppi:

  • il primo dedicato allo sviluppo, con la presenza di data scientist e sviluppatori di web app;
  • il secondo, di project management, è orientato alla metodologia Agile scrum, adottata da circa un anno.

“In quest’ultimo framework lavoriamo con sprint di 2 settimane con il coinvolgimento di tutto il team IT e dei clienti interni che richiedono processi digitali o modelli dati digitalizzati”. Prima di adottare questa metodologia, l’IT forniva supporto agli utenti, ma senza collaborare davvero a stretto contatto con loro: “Oggi, grazie all’Agile scrum, i nostri utenti sono aggiornati ogni due settimane, partecipando personalmente alle sprint review, con la possibilità di toccare con mano gli sviluppi realizzati fino a quel momento”, sottolinea.

La nuova organizzazione non solo ha migliorato il modo di lavorare del reparto IT, ma sta ricevendo feedback positivi da parte degli utenti aziendali che percepiscono positivamente la presenza dell’IT e considerano quanto sviluppato più centrato sulle loro esigenze. “Il canale comunicativo sta funzionando, a dimostrazione che la tecnologia conta relativamente poco, contano le persone – commenta Setaro – Un grande cambiamento va gestito con la comunicazione, la comprensione dei benefici attesi e la consapevolezza che gli eventuali ostacoli incontrati nel percorso di digitalizzazione sono naturali e possono essere superati con il supporto dell’IT”.

Metodologie e strumenti pe la digitalizzazione dati e processi

Per il data management l’azienda ha adottato la suite di Business Intelligence di Microsoft considerata stabile, robusta e capace di offrire nuove metodologie di reporting fruibili e accattivanti nella grafica: “Il nostro management team ne è entusiasta”, sottolinea Setaro ricordando l’obiettivo di diventare un’azienda “PPT free”: i nuovi strumenti evitano il lavoro di scaricare il grafico o il dato da copiare e incollare nella slide, grazie a cruscotti aziendali sempre disponibili e aggiornati con la maggior frequenza possibile. “

Sul versante della digitalizzazione dei processi si è adottato un Business Process Management System (BPMS): “Come multinazionale con 9 LOB abbiamo una complessità importante, difficile da spiegare a un fornitore di piattaforme esterno, tanto che per noi è sempre stato difficile acquistare un software e utilizzarlo in azienda senza modifiche”, spiega la IT manager. Avere una piattaforma di BPMS consente invece di auto-progettare e auto-sviluppare i sistemi su una piattaforma molto intuitiva e di snellire i processi in tutti gli ambiti, da quelli amministrativi alle risorse umane, fino ai processi più propriamente di business.

Trattandosi di un sistema a totale uso interno, le informazioni sono al sicuro e ben tutelate, mentre è abilitata l’azione in tempo reale: a fronte di cambiamenti di qualunque tipo si possono modificare i processi interni senza la necessità di scrivere nuove procedure, fare formazione troppo ampia grazie a una comunicazione snella con formazione in web training o tramite slide.

Un percorso di eccellenza aziendale che si integra con la digital transformation

Setaro ha anche la responsabilità della Business Excellence, un percorso che la direzione aziendale ha avviato dal 2012 con l’adesione al modello EFQM, un benchmark con le esperienze di massima di eccellenza attraverso assessment biennali, realizzati da valutatori internazionali: “Abbiamo cercato di non confondere mai il fine con il mezzo; nessun progetto è stato infatti realizzato in nome di EFQM, ma perché serviva per il business”, sottolinea, spiegando che l’obiettivo è soprattutto capire se gli sforzi considerevoli fatti, non solo dall’IT ma per migliorare i processi di business, la qualità e tutti gli ambiti, stiano andando nella stessa direzione.

Una rassicurazione sul miglioramento realizzato è venuta con l’assegnazione di 4 stelle EFQM a fine 2018, a fronte delle 3 stelle della precedente valutazione, anche se ci sono ancora margini di miglioramento: “Abbiamo ricevuto un plauso per il data management, mentre dobbiamo ancora lavorare su temi come la customer centricity – commenta la Business Excellence Manager – Strumenti per il customer journey, ad esempio, messi a disposizione recentemente, potrebbero essere meglio integrati”.

Il percorso EFQM si riflette anche sui progetti di digital transformation dove si tende a considerare tutti gli aspetti: strategia aziendale, leadership, risorse, partner esterni, processi, prodotti e servizi.

L’esperienza insegna

Un insegnamento importante che Setaro segnala è la capacità per l’IT manager di resistere alle lusinghe dei tanti fornitori di tecnologia che propongono soluzioni molto nuove e accattivanti:.A volte si è tentati di fare un passo in più. Ma si deve innanzi tutto valutare se l’organizzazione è pronta a cogliere le novità. Una soluzione, utile in prospettiva, potrebbe non essere accettata da un reparto che in un certo momento ha un’altra necessità contingente”. Una soluzione per quanto innovativa potrebbe addirittura essere considerata un aggravio di lavoro, con il rischio di investire in soluzioni che non saranno sfruttate pienamente o neppure utilizzate. “Partire sempre dal requisito di business e ascoltare, per far maturare un progetto di successo”, è il suggerimento finale.

Elisabetta Bevilacqua

Giornalista

Sono attiva dal 1989 nel giornalismo hi-tech, dopo esperienze in uffici studi di grandi gruppi e di formazione nel settore dell’informatica e, più recentemente, di supporto alle startup. Collaboro dal 1995 con ZeroUno e attualmente mi occupo soprattutto di trasformazione digitale e Industry 4.0, open innovation e collaborazione fra imprese e startup, smart city, sicurezza informatica, nuove competenze.

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