Come domare il “drago digitale”? Come affrontare la "bestia" nata dalla confluenza fra l' industrializzazione dell'It e la digitalizzazione delle Lines of Business? La domanda si pone in un incontro in cui Gartner condivide alcuni risultati di una recente survey condotta sulle aspettative 2014 dei Ceo e dei Business Leader.
Tomas Nielsen, Research Director di Gartner, fa notare come la digitalizzazione delle Lob rappresenti la terza era dell’It aziendale, dopo la prima fase dell’artigianato (focalizzata puramente sulla tecnologia e sull’introduzione del computer come strumento di lavoro in sostituzione della carta) e sul successivo stadio di industrializzazione negli anni Novanta (incentrato sul Business process reengineering con l’obiettivo di massimizzare l’efficienza operativa e svolgere le stesse attività con meno tempo e risorse). Ma è solo con il transito alla digitalizzazione che avviene il salto: si fanno cose diverse, nascono nuovi modelli di business.
Tomas Nielsen, Research Director di GartnerL’It d’impresa cambia ruolo: se prima fungeva da supporto all’industrializzazione, oggi lavora sull’erogazione di servizi con il business per il cliente, per cui il digitale rappresenta un fattore di differenziazione. Esemplificativo del cambiamento in atto, Nielsen cita un’azienda produttrice di trattori Usa che offre agli agricoltori di conservare e gestire i dati raccolti dai trattori che girano per le fattorie, generando correlazioni assai utili ai raccolti. Di colpo la competizione si sposta, oltre che sulla qualità del prodotto fisico trattore, anche sul valore del prodotto digitale aggiunto: un produttore di trattori, anche di classe mondiale, dovrà guardarsi da una concorrenza che produca più valore fisico e informatico rispetto al suo.
Se ne deduce che al Ceo serve sviluppare una forte leadership digitale per far meglio dei concorrenti. Ma questa è solo la prima di tre risposte che il Cio, chi altri sennò, deve trovare contro “la minaccia del drago digitale” al business aziendale.
Intanto “leadership digitale” significa leadership non nel dipartimento It ma nell’organizzazione, dove si lavora sul modello di business e su come reinventarlo. Per cui ai Cio è chiesto abilitare altri executive a essere o diventare esperti digitali. Il Cio (o un Chief Digital Officer a ciò preposto) deve garantire che il c-level assorba il know how sufficiente a muoversi con business digitalizzati. Così come il Cfo o il Responsabile Hr hanno assicurato nel tempo agli altri executive, pur non specialisti finanziari o di relazioni umane, un bagaglio specifico necessario al loro ruolo.
La seconda risposta da trovare è “rinnovare il core” dell’It, fatto di tecnologia, informazione, intelligence e skill. È dal core rinnovato che viene il know how, da cui il valore digitale ai prodotti. Sono strategici talenti nuovi come il Data scientist perché, nel business digitale, le risposte dipendono da cosa egli scopre e la user experience conferma.
La terza risposta chiesta al Cio è creare una “capacità bimodale”, due team It capaci di lavorare l’uno con un approccio strutturato e di qualità, l’altro agile e good enogh. Finito il lusso di trattare l’It come “one size, fits all”.
Nell’era digitale, l’Azienda scopre la user experience, in cui ciò che appare controintuitivo può funzionare. Spostare un riquadro di una home page da destra a sinistra influenza l’accettazione di un prodotto-servizio. Tutto gira intorno a innovare e provare: per farlo, non serve gran sviluppo, ma l’agilità che collega subito al risultato. L’ “It parte dell’offerta” deve avere l’agilità d’una campagna che il marketing lancia e se non va abbandona, per lanciarne un’altra in cui aggiusta il tiro.
Nei sempre indispensabili sistemi core (grandi progetti e reti globali) il Cio deve restare invece strutturato con il suo team e le sue metodologie. E continuare a investirvi, evolvendo talenti e tecnologie rispetto ai legacy.
In conclusione, il messaggio al Cio della terza era è, ancora una volta, “ripensare il suo stesso ruolo”. Magari con maggior peso in certi business, minore in altri, ha molte opzioni come contributore a generare valore, a “scrivere la propria storia digitale”. Ma non può dire: il business è fuori dal mio dipartimento, la sua digitalizzazione non mi riguarda. Abbracciarla è il primo passo, sapendo che qualcuno deve alzarsi e prendere il ruolo di promotore di un’offerta aziendale a valore aggiunto It.
