Banche e servizi finanziari: verso l’adaptive enterprise

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Banche e servizi finanziari: verso l’adaptive enterprise

In un incontro organizzato da Forrester, in collaborazione con Intesa SanPaolo, si evidenzia che, nonostante gli investimenti in tecnologia che da sempre caratterizzano le aziende del settore finance, queste non ne traggono vantaggi in termini di miglioramento della produttività né di customer experience. È il momento di costruire il futuro per offrire ai clienti l’autonomous finance a partire dall’integrazione delle tecnologie all’interno di un nuovo modello di adaptive enterprise che vada oltre la logica agile. Nell’articolo i suggerimenti degli esperti di Forrester

09 Gen 2020

di Elisabetta Bevilacqua

L’avanzata del digitale e la crescente consapevolezza dei clienti stanno ridefinendo i modelli delle banche e dei servizi finanziari e dei mercati dove queste operano.
Nel corso dell’incontro Rethinking customer engagement for the financial service, organizzato da Forrester in collaborazione con Intesa SanPaolo, che ha visto la partecipazione di molti protagonisti del mondo bancario e finanziario, sono state delineate alcune indicazioni utili a guidare le imprese alla luce della rapida evoluzione delle tecnologie e dell’arrivo sul mercato di nuovi player. La parola d’ordine per le imprese del settore è diventare sempre più adattabili e innovative per soddisfare i bisogni dei clienti e creare una customer experience eccellente, senza soluzione di continuità.

Il futuro del mondo finance

Per farlo, le banche e le imprese del finance devono andare oltre l’agile, diventando adaptive e realizzare applicazioni capaci di fidelizzare i clienti e garantire un rapporto di fiducia indispensabile per il futuro, come ha ricordato Oliwia Berdak, VP & Research Director di Forrester.
L’obiettivo principale è il coinvolgimento del cliente che sta però cambiando le proprie esigenze e le proprie aspettative. Le imprese che offrono servizi finanziari ne sono consapevoli. Come risulta da una survey condotta da Forrester nel 2018, il 68% delle imprese del finance intervistate aveva in corso un programma di trasformazione digitale; gli intervistati indicavano come motivazione principale (36%) la riduzione dei costi ma, al tempo stesso, nel 33% il miglioramento della customer experience.
Le tecnologie che avranno il maggior impatto nel mondo dei servizi finanziari nei prossimi 5 anni saranno la gestione dell’interazione real-time, gli agenti intelligenti, l’intelligenza artificiale e, sul finire del quinquennio, la blockchain e il quantum computing, mentre un medio impatto verrà dalle comunicazioni sicure e dall’integrazione tecnologica, dal software e dalle soluzioni basate su IoT e dalla gestione delle identità personale e dei dati.
“La vera innovazione si verifica quando si combinano tutte le diverse tecnologie andando a sviluppare l’autonomous finance, per realizzare il quale non è sufficiente introdurre una singola tecnologia”, sostiene Berdak.
In futuro i servizi finanziari saranno guidati da algoritmi che prenderanno decisioni e agiranno per conto dei clienti. Questa evoluzione aiuterà i clienti, oggi in difficoltà a gestire le proprie finanze anche quando vorrebbero farlo, sia per l’eccesso di possibili scelte sia per la troppa complessità. La richiesta è però, per il 36% dei clienti, disporre di un prodotto finanziario curato.
“Il tempo dell’autonomous finance non è però ancora arrivato – aggiunge Berdak – Ma è arrivato il momento di cominciare e costruire il futuro dei servizi finanziari, basati sui dati, gli algoritmi e l’esecuzione in tempo reale”.

Adeguare l’impresa del mondo finance per prepararsi a gestire il futuro

Se il futuro è quello sopra delineato le imprese del settore finance dovrebbero interrogarsi sulla loro capacità di tenere il passo.
Da almeno sette anni parliamo di digital. E poi? – è la domanda provocatoria di Luiz de Oliveira, VP & Executive Partner Serving Cio Professionals – Abbiamo di fatto raggiunto l’omogeneità digitale, assistiamo a una customer experience stagnante, visto che le valutazioni da parte dei clienti non indicano significativi miglioramenti, mentre la crescita di produttività, derivante dagli investimenti è tecnologici, in declino”.
Tutte indicazioni queste che derivano da survey Forrester e altre analisi di mercato.
Nel frattempo, forze interne ed esterne stanno ridisegnando il modello dell’IT. Sta in particolare cambiando il modello di produzione e manutenzione del software, mentre cresce l’automazione nella gestione delle infrastrutture, con un miglioramento della produttività interna all’IT, insufficiente però per migliorare quella complessiva dei servizi erogati dall’impresa.
“Si devono integrare i punti di forza umani con quelli delle macchine in direzione di un mix nelle modalità di lavoro – suggerisce de Oliveira- La combinazione fra gig economy e automazione cambierà il modo in cui le persone cresceranno nelle organizzazioni, ma c’è ancora carenza di quelle capacità indispensabili per avere successo nella nuova divisione del lavoro ormai è alle porte”.
A rinforzare il quadro stagnate, secondo i dati Forrester, meno del 20% delle applicazioni core (ERP, HCM, core banking) sono già migrate sul cloud e modernizzate, mentre le diverse organizzazioni cercano di risolvere gli stessi problemi con gli stessi strumenti. “Da dove viene allora la differenziazione?”, si chiede ancora de Oliveira, ricordando che sopravviveranno allo tsunami in corso solo le organizzazioni dotate di maggior capacità di adattamento, con una citazione di Leon C. Megginson, che ha adattato alle imprese la celebre affermazione di Darwin: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.”
Per l’adattamento è indispensabile partire da un fondamento digitale agile, ma non è sufficiente: “Le aziende devono andare oltre l’agilità per riuscire ad accelerate la crescita”, suggerisce.
Secondo una survey Forrester, limitata a innovation e senior executive di imprese del Nord America, le organizzazioni che sono in uno stato avanzato di implementazione di un modello attivo che superi l’Agile hanno realizzato una crescita quattro volte superiore alla media del settore.
Essere un’organizzazione agile è dunque la condizione necessaria ma non sufficiente per diventare adattabile, che significa capire cosa sta cambiando e trasformarsi per anticipare questo cambiamento.
Vanno dunque combinate diverse tecnologie per realizzare una soluzione; ma le tecnologie da sole non sono sufficienti, serve un cambiamento dell’organizzazione, degli skill e di tipo culturale; devono cambiare i ruoli delle persone; si deve assumere un approccio ecosistemico; si deve assumere una logica predittiva e non reattiva; serve un processo continuo di innovazione (difficile da realizzare) per poter scavalcare la concorrenza.
“Il ruolo delle persone è fondamentale: i leader devono dare forza alle persone, inspirarle e abilitarle – sottolinea de Oliveira – Non ci sono modelli da copiare ma vanno applicati i principi chiave al proprio contesto”.

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Uno degli esempi portati dal VP Forrester è quello della società di servizi finanziari americana Nortwestern Mutual che si è trasformata seguendo le seguenti linee guida evolutive:

  • da una struttura funzionale a una struttura allineata al prodotto, misurata sul risultato;
  • ricollocazione di alcune aree dall’IT in altre aree funzionali dell’azienda;
  • ottimizzazione dell’organizzazione finalizzata non tanto all’efficienza del processo quanto piuttosto alla velocità e valore.
  • Adozione di un mix di IT centralizzato e distribuito, con confini fluidi.

Il percorso per l’adaptive enterprise


La strada per realizzare un’impresa finanziaria in grado di vincere le sfide per il futuro è ancora lunga e irta di difficoltà, ma può basarsi su tre indicazioni di Forrester:

  1. la strada da seguire non è tanto adattare l’IT al business quanto portare avanti una co-evoluzione in un’agenda di coinvolgimento dei clienti e dell’ecosistema;
  2. la pianificazione non si deve concentrare tanto sul budget ma riguarda invece la focalizzazione sui risultati desiderati e sulla misura frequente del valore raggiunto per adattare il piano;
  3. il tema non è il ridisegno dell’organizzazione IT per aumentarne l’efficacia ma piuttosto la realizzazione della migliore organizzazione dell’intera azienda per poter trarre vantaggio delle nuove tecnologie.

De Oliveira conclude con tre suggerimenti sulle attitudini da coltivare, da parte del CIO, che deve essere schizofrenico per poter coltivare contemporaneamente più ruoli:

  • Tieniti in forma per il futuro. Calibra te e il tuo team per cogliere il potenziale delle nuove tecnologie e implementarle.
  • Punta sull’esperienza dei dipendenti. Coltivare e responsabilizzare dipendenti motivati, produttivi e coinvolti.
  • Persegui un adeguato quoziente di robotica. Dai la priorità alle aree che puoi migliorare per ottenere risultati migliori dagli investimenti in AI e automazione.

Elisabetta Bevilacqua

Giornalista

Sono attiva dal 1989 nel giornalismo hi-tech, dopo esperienze in uffici studi di grandi gruppi e di formazione nel settore dell’informatica e, più recentemente, di supporto alle startup. Collaboro dal 1995 con ZeroUno e attualmente mi occupo soprattutto di trasformazione digitale e Industry 4.0, open innovation e collaborazione fra imprese e startup, smart city, sicurezza informatica, nuove competenze.

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