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“Non si può gestire ciò che non si può misurare”

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Opinioni

“Non si può gestire ciò che non si può misurare”

23 Lug 2009

di redazione TechTarget

Lo sostiene Robert Kaplan, ideatore della Balanced Scorecard, che definisce questa strategia fondamentale per il successo dell’impresa. Ma ancor più importante è far sì che tutti i dipendenti siano sempre consapevoli del loro ruolo nel raggiungimento degli obiettivi aziendali

L’attuale situazione economica sta facendo cambiare le strategie aziendali. Così Robert Kaplan, uno degli ideatori della Balanced Scorecard, spiega che è necessario adottare nuove misurazioni per il successo di un’impresa. E una di queste è il risk management.

Sviluppata quasi due decenni fa, la Balanced Scorecard intendeva proporre un metodologia per la strategia aziendale che andasse oltre la misurazione dei risultati finanziari e allineasse le business unit con gli obiettivi aziendali.

Secondo il framework alla base della Balanced Scorecard, assieme al marketing, al budget di vendita, alle revenue globali e ai profitti, le imprese dovrebbero misurare anche le attività immateriali, come i rapporti con i clienti, l’eccellenza nei processi operativi, le competenze dei dipendenti, i sistemi informativi e anche la cultura aziendale. “Non potete gestire quello che non potete misurare e questo non vi permette di migliorare il vostro successo aziendale”, ha affermato Kaplan durante una presentazione in occasione del recente Business Intelligence Summit organizzato da Gartner.

Oggi le organizzazioni devono includere la gestione del rischio tra i principali indicatori di performance che misurano. “La performance finanziaria è un indicatore dei ritardi. Ora stiamo vedendo le conseguenze di cosa ha voluto dire non considerare il risk management come una parte basilare della strategia aziendale”, ha sottolineato Kaplan volendo evidenziare come i rischiosi investimenti nelle imprese hanno comportato ingenti perdite per le società di servizi finanziari.

I principi della Balanced Scorecard possono essere applicati a qualsiasi settore di attività, compresa l’It, ma Kaplan ha detto che è fondamentale che la scorecard interna a qualsiasi dipartimento sia collegata con la strategia aziendale. Kaplan ha infatti precisato che troppo spesso i reparti It creano delle balance scorecard “per il proprio mondo”, che non hanno alcuna correlazione con gli obiettivi aziendali.

 

Una recessione implica un focus a breve termine, ma con una prospettiva a lungo termine

In un periodo di difficile congiuntura economica come quello attuale, Kaplan consiglia alle imprese di concentrarsi su quattro o cinque iniziative strategiche chiave, ma anche di non perdere mai di vista la strategia aziendale a lungo termine. “In una fase di recessione – ha precisato – è necessario concentrarsi su obiettivi a breve termine e sulle tre C: ridurre i costi, ricostruire il capitale e prestare molta attenzione al credito“.

Affinché una strategia aziendale lungo termine abbia successo, la Balanced Scorecard di Kaplan si concentra su alcune aree chiave:

  • Allineare l’organizzazione con la strategia e gli obiettivi

Create un equilibrio e uno scopo comune. Prendete per esempio una squadra di canottaggio: Vince perché ha otto forti vogatori ? No, semplicemente perché tutti i vogatori hanno in mente la stessa direzione e la stessa velocità. E il timoniere, o il leader, assicura che la barca stia sulla rotta giusta in modo che il team sia in grado di funzionare come se fosse un’entità unica.

Lo stesso dovrebbe accadere alla business unit e al top management quando si tratta di obiettivi aziendali. “Il leader sta correndo da solo? Oppure sta solo rappresentando un peso per la barca? Il team degli executive deve operare in modo che il lavoro individuale si sommi e risulti un’entità unica”, ha sostenuto Kaplan.

  • Mobilitare il cambiamento attraverso la leadership

Tutti nell’organizzazione devono capire perché una strategia aziendale stia cambiando ma solo i leader possono guidare il cambiamento. Per esempio, dopo l’11 settembre del 2001, il governo degli Stati Uniti ha istituito un ufficio di strategy management volto a sviluppare nuovi obiettivi per le agenzie, come l’FBI. Tale ufficio ha modificato l’attività del bureau che è passata dalla gestione di informazioni riservate e condivise solo con chi vi doveva accedere, a una gestione che prevede la massima condivisione delle informazioni e la limitazione dell’accesso solo a ciò che è veramente necessario mantenere riservato.

Il pericolo che può nascere in qualsiasi organizzazione è che ci sia una tendenza a tornare alla zona “più confortevole”. “Il capo dell’FBI ha apportato un dettagliato cambiamento alle attività operative in modo che tutti potessero notare tale cambiamento, ma questo è servito anche ad attivare un meccanismo che gli indicasse immediatamente se le cose stavano regredendo e se qualcuno stava tornando ai vecchi metodi”, ha detto Kaplan.

  • Collegate strategia e utenti business

Fate in modo che ciascuno sia responsabile dell’eccellenza individuale. Ma affinché questo funzioni, ogni individuo deve essere in grado di visualizzare chiaramente il ruolo che egli svolge nel raggiungimento degli obiettivi aziendali e nel successo della strategia globale. Kaplan consiglia di dare a ognuno nell’organizzazione una mappa strategica. “Anche le persone lontane dal quartier generale devono essere in grado di inquadrare quale sia il loro ruolo e come contribuiscono all’attività quotidiana”.

Un Cio che utilizza la metodologia della Balanced Scorecard deve visitare regolarmente i dipendenti presso i loro uffici con una mappa strategica in mano e deve fare tre domande:

  • Sapete cosa è questo?
  • Potete spiegarmi di cosa si tratta?
  • Potete spiegarmi cosa fate con il vostro computer e come questo si integra all’interno della nostra strategia aziendale?

 

  • Rendete strategico un processo continuativo

Sviluppate mappe strategiche a e anche cruscotti per i dipendenti in modo che possano vedere e verificare i collegamenti tra i diversi obiettivi, quale ruolo svolgono gli individui e i gruppi nel raggiungimento degli obiettivi finali e come viene misurato il successo di tali obiettivi. Una mappa strategica visuale permette ai dipendenti di vedere i legami tra gli obiettivi e il modo in cui sono misurati.

Per esempio, Southwest Airlines voleva ridurre il tempo di stazionamento a terra degli aerei. Nel raggiungimento di questo obiettivo, il top management non ha agito solo tenendo conto del tempo necessario al decollo degli aerei, ma anche di quanto personale di terra fosse azionista dell’azienda. In altre parole, essere azionista avrebbe motivato l’equipaggio di terra a fare in modo che gli aerei decollassero più velocemente. Ancora più importante, hanno misurato il successo di questo obiettivo sulla base di quanto consapevole fosse l’equipaggio di terra del proprio ruolo nel raggiungimento dell’obiettivo stesso e di quanto fosse coinvolto strategia aziendale globale della compagnia aerea. I vari collegamenti sono stati tutti visualizzati su una mappa strategica. 

redazione TechTarget