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L’intelligence siamo noi

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L’intelligence siamo noi

19 Mar 2010

di Stefano Uberti Foppa

Ogni qualvolta si parla di business intelligence, l’attenzione è massima, così come è massima la consapevolezza negli utenti, sia It sia business, che le architetture e le tecnologie giungono dopo un lavoro di analisi sui processi, sulla disponibilità delle persone a rivedere approcci consolidati e di difficile cambiamento. L’abitudine a lavorare secondo schemi predefiniti, a non cercare nel proprio modo di operare la variabile, l’idea o anche il modo migliore per raggiungere il risultato ottimale è  un comportamento spesso diffuso. Fa parte del “modello” attraverso il quale molte persone, e di conseguenza molte aziende, si trovano ad operare nel quotidiano.
Il perpetrare la consuetudine e la ripetitività dell’approccio mentale è oggi quanto di più lontano possa servire alle imprese e alla loro necessità di trovare valore competitivo.
Come vedete, prima di parlare di interventi sul piano organizzativo e dei processi, prima ancora di ricorrere alle cause esterne che spingono l’azienda al cambiamento, parliamo della persona. Perché certamente le giuste tecnologie, le corrette applicazioni e gli adeguati interventi sul piano dell’organizzazione aziendale possono mettere in condizione le persone di svolgere il proprio lavoro al meglio, ma non c’è innovazione, e soprattutto innovazione “di sistema” (in azienda) che possa essere creata se nel singolo individuo non esiste la curiosità, la ricerca della nuova strada, il tentativo di vincere la sfida.
Spesso in passato abbiamo accennato al ruolo centrale che le persone hanno nella vita dell’impresa. Ma mai come oggi c’è bisogno che il valore dei singoli venga portato “a sistema”.
E se c’è un tema che può subito dare l’evidenza di come questo valore, se presente nelle persone che compongono la vita operativa e di relazione dell’azienda con il mercato, possa creare quel differenziale competitivo che tanto serve all’impresa in questi momenti di difficoltà economica, questo è senz’altro il tema della business intelligence. Stiamo parlando della curiosità intellettuale di cogliere, attraverso opportune analisi e simulazioni, le indicazioni che servono per differenziarsi dalla concorrenza, considerando variabili, ipotesi, strategie che le applicazioni di business intelligence possono contribuire a validare o invalidare. Ma gli sforzi di rendere questa tematica un modello operativo quotidiano, diffuso e pervasivo, che vada a ingegnerizzare e migliorare i processi aziendali, rischiano di essere sterili se il punto di partenza, l’individuo, è refrattario al cambiamento delle proprie abitudini, al pensiero laterale.
Su questo aspetto bisogna lavorare. Ogni progetto di Ict deve ormai essere vissuto come il risultato del confronto tra l’It e gli utenti (Lob, top management, persino clienti finali) per dare alla soluzione tecnologica proposta quella capacità di valorizzare le esperienze e le modalità di lavoro dei singoli, per ricavare da essi il meglio. Ecco allora che la tecnologia non è più, da tempo, “calata dall’alto”, ma è il prodotto di una continua e diffusa interazione tra Ict e business attraverso elementi di demand management di raffinata modalità operativa. Certo è importantissimo che ci sia, presso l’It come presso gli utenti, una disponibilità culturale all’innovazione e al cambiamento. Ma quando questa è poco presente ecco allora che bisogna lavorare sul coinvolgimento, sulla disponibilità al confronto e sulla partecipazione al progetto. È da qui che parte la vera riorganizzazione del demand management e, se guardiamo alla business intelligence, l’adeguata creazione di un contesto operativo e architetturale nel quale calare una soluzione di information management che sia poi effettivamente usata da tutti e possa produrre il tanto desiderato vantaggio competitivo. Si parla oggi di Business Analytics, soluzioni in grado di simulare ipotesi future di sviluppo, strumenti che attraverso il continuo incrocio di dati e variabili operative, possono garantire un migliore controllo delle performance aziendali. Prima di arrivare a questo, con tutta l’eccellente tecnologia oggi disponibile, bisogna però lavorare sui due punti che abbiamo detto: vivacità culturale del singolo e creazione del contesto di cambiamento e di coinvolgimento nel quale si possa poi calare la soluzione.
Perché ci occupiamo oggi, in questo editoriale, di business intelligence? Innanzitutto perché nel nostro incontro continuo con le aziende, il tema del governo della complessità e quindi del ricorso alle giuste informazioni che servono per operare e creare innovazione e vantaggio è più che mai ricorrente. Secondo, perché è certo che ogni qualvolta si parla di business intelligence, l’attenzione è massima, così come è massima la consapevolezza negli utenti, sia It sia business, che le architetture e le tecnologie giungono dopo un lavoro di analisi sui processi, sulla disponibilità delle persone a rivedere approcci consolidati e di difficile cambiamento, sulla fatica di realizzare progetti dei quali, fin da subito, si coglie peraltro il valore e la necessità sul fronte della competitività di impresa.

Guardiamo allora velocemente, a valle di uno dei tanti incontri “Executive dinner” che ZeroUno organizza per un confronto con i Cio e le varie figure professionali che operano nelle imprese, quali possono essere i punti principali da considerare per dare all’azienda un maggiore livello di “intelligence”:
 1 – “Democratizzazione” della B.I – In altri termini si tratta di valutare (per saper gestire) i pro e i contro della diffusione di soluzioni di intelligence in impresa. I vantaggi possono essere uguali alle difficoltà se non si trova un adeguato punto di equilibrio tra una rigidità fisiologica legata alla governance dei processi e degli strumenti di B.I. e una logica autonomia operativa ed “esplorativa” dell’utente. In questo discorso rientrano in modo pesante senz’altro le tecnologie. Una volta definiti metodi e modelli di riferimento, è infatti essenziale poter diffondere in azienda strumenti diversificati di analisi per le differenti tipologie di utenti, strumenti che abbiano comunque un denominatore comune: rispondano in pieno alle esigenze emerse durante una fase puntuale e precisa di demand management (è importante definire con gli utenti i modelli di analisi utili all’attività di business) e abbiano un’estrema facilità d’uso. In più, sempre sul fronte della tecnologia, il mix di equilibrio deve poter considerare, anche a livello di integrazione nell’architettura di information management dell’azienda messa a punto dall’It, tutti gli strumenti di social networking nonché varie fonti di informazioni destrutturate oggi presenti in azienda e che prolifereranno sempre più con il passare degli anni e il susseguirsi delle generazioni. Dire “democrazia”, parlando di strumenti di analisi informativa, significa dunque stabilire linee guida di processo, di modello e di architetture e poi riuscire a calarvi dentro il più possibile di ciò che oggi rappresenta, per gli utenti aziendali, l’abitudine del proprio lavoro. Forzare un approccio “top down” significa rischiare una rigidità che non viene capita e che porta allo scarso utilizzo.

 2 – Qualità dei dati e univocità della semantica –  Ecco due punti, tra loro collegati, dei quali tutti parlano ma sui quali non è semplice intervenire per l’estrema “spinosità” della questione. Intervenire su un lavoro di omologazione delle fonti per migliorare la qualità dei dati nonché definire una terminologia, una semantica che in azienda sia condivisa e comune tra le differenti prospettive di utilizzo dei diversi utenti è quanto di più complesso si possa oggi fare. Però è fondamentale per evitare che la potenza delle applicazioni di B.I. e la pervasività di utilizzo moltiplichi il danno (e non il vantaggio) legato a interpretazioni di dati non corrette per la scarsa qualità o per la differente attribuzione di significato.

 3 – Autorevolezza e utilità di analisi – Si tratta di due aspetti che vanno di pari passo. Spieghiamo: non necessariamente favorire la diffusione in azienda della B.I. significa avallare l’inutile accumulo di dati o, peggio ancora, la creazione di processi di analisi spesso fine a se stessi. Ancora una volta, partendo da un demand management coinvolgente e partecipativo tra It e Lob, vanno studiati i modelli di analisi primari, efficaci, supportati da adeguate e utili (non inutili e di moda) tecnologie di intelligence che possano davvero dare valore competitivo. In questa scelta di rendere disponibili strumenti adeguati o non renderli disponibili perché ritenuti inutili, si manifesta l’autorevolezza, non l’autorità, dell’It nella messa a punto di efficaci e diversificate strategie di business intelligence di valore competitivo per l’azienda.

Senza dimenticare, come detto all’inizio, il punto centrale su cui si regge tutta questa impalcatura: la persona, la sua vivacità intellettuale e la sua capacità di accettare la sfida del cambiamento, mettendosi in gioco in una dimensione collaborativa e di interesse dell’obiettivo comune. Non disperiamo; si può fare. A cominciare da noi stessi.

Stefano Uberti Foppa
Direttore Responsabile

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, attualmente è direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360.

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