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Il vento sta girando

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Il vento sta girando

03 Lug 2015

di Stefano Uberti Foppa

Questo editoriale non è fatto per quelli che vedono “il bicchiere sempre mezzo vuoto”. Quei Cio che sono totalmente concentrati sulla complessa macchina It da governare quotidianamente, con scarsità di budget, tecnologie legacy che non si integrano tra di loro, con utenti aziendali che chiedono applicazioni e servizi in tempi e in modi impossibili da soddisfare, con uno “shadow It” che sta prendendo piede in azienda ed è sempre più difficile da governare, con il top management e i business manager che da quando, alcuni anni fa, hanno scoperto l’iPhone vogliono “iPhonizzare” tutta l’azienda, nella convinzione di sapere tutto di tecnologia.

Non è fatto, questo editoriale, per quei Cio che mi ricordano una vecchia vignetta dell’Economist, dove un Executive It era tutto preso a rasare il proprio prato con un tagliaerba ultimo modello ed estremamente performante, un Cio indisturbabile, imperturbabile rispetto alla sua missione, tagliare l’erba del prato, non accorgendosi, però, che il prato finiva in uno strapiombo verso il quale il Cio, nel pieno assolvimento dei propri compiti, stava gioiosamente andando.

È fatto per quelli che hanno capito, o ne hanno la sensazione, di dover provare a “sparigliare le carte” muovendosi all’interno di una serie di cambiamenti nei modelli relazionali, sociali e anche competitivi in atto, nei quali il digitale gioca un ruolo di spinta evolutiva centrale. Sono ormai numerosi gli esempi di mercati che vanno rapidamente riconfigurandosi, con player in grado di ridefinire le regole del gioco perché da un’idea di un nuovo modello di business si è arrivati alla sua rapida attuazione a costi bassi e in tempi velocissimi, in cui una App rappresenta la principale e unica modalità di fruizione di servizio. Il tutto porta alla consapevolezza che ormai il software non è più il supporto attraverso il quale si sviluppa il business, ma è “il” business stesso, o almeno il driver primario in numerosi settori di industria. Una centralità, quella del software come primaria connotazione del proprio business, che sta determinando l’affermarsi di due fenomeni interessanti: una “rinascita” delle tecniche di sviluppo rapido e flessibile (Agile) le quali, oltre a basarsi su metodologie di integrazione e di continuo lavoro in team (DevOps), vanno soprattutto a scardinare modalità di lavoro organizzato a silos, imponendo criteri collaborativi, di confronto e di team. L’altro fenomeno interessante è confermato da un recente studio “The Battle for competitive advantage in the App Economy”, indagine che ha coinvolto circa 200 top manager d’azienda ed Executive It di Stati Uniti, Europa, Asia e America Latina in svariati settori d’industria, realizzato da Oxford Economics in collaborazione con CA Technologies (per dettagli vedi articolo a pagina 10) per indagare le dinamiche della App/Software Economy: ebbene, il 49% dei rispondenti ha dichiarato di stare riportando in house il proprio sviluppo software, perché considerato elemento strategico di business che non può essere più delegato all’esterno, ma rappresenta il capitale primario sul quale sviluppare i propri nuovi business model.

Come stanno allora reagendo i sistemi informativi a questi scenari di digital transformation & disruption che già oggi abbiamo tutti sotto gli occhi (basti pensare a mercati quali Automotive, Musica, Fotografia, Ospitalità, Trasporti, Logistica, Banche, solo per citarne alcuni, e pensare a quanto il modello App abbia trasformato criteri, parametri economici e attori di riferimento)?

Chi si lamenta ci sarà sempre, ma noi, dal nostro punto di osservazione, abbiamo il dovere di “tenere le antenne dritte” e segnalarvi quando cogliamo segnali di nuova disponibilità, di sensibilità, di attenzione e di cambiamento. E questi segnali, secondo noi, cominciano ad esserci.

È ormai infatti da almeno un anno a questa parte che “scardinare il legacy mentale, andare verso la destrutturazione e trovare nuovi territori” non sono più incitamenti teorici ma linguaggi e strategie che si concretizzano in primi tentativi di ripensare il disegno organizzativo, l’approccio mentale e culturale, un grande sforzo di cambiamento proveniente anche da alcune persone (precursori) dell’It, quelle che non si occupano soltanto di “tagliare l’erba…”.

Fonte: Oxford Institute – Campione 200 top manager d'azienda ed Executive It di Stati Uniti, Europa, Asia e America Latina in svariati settori d'industria – marzo 2015

Nei nostri numerosi incontri con le aziende (ormai abbiamo almeno un paio di appuntamenti alla settimana che chiamiamo Executive Dinner/Breakfast/Cocktail – anzi, ne approfitto: quando ricevete i nostri inviti, venite, perché sono incontri davvero utili a tutti) rileviamo linguaggi nuovi, frutto di progetti impostati, in via di realizzazione e faticosamente gestiti. Sono i Cio che ci dicono: “Può sembrare strano ma rileviamo oggi nel top management una maggiore disponibilità all’ascolto quando si tratta di digitale. Certo il nostro linguaggio, in termini di comprensione, propositività e capacità/rapidità attuativa deve essere allineato, e dobbiamo anche riuscire ad andare oltre al fatto che i budget sono sempre difficili da aumentare, ma l’attenzione, nei nostri confronti, è senz’altro superiore a qualche anno fa”. E ancora: “Dobbiamo lavorare sulla nostra organizzazione (It) per introdurre una mentalità più sperimentale, più da start up, favorendo una cross fertilization con competenze differenti, che noi al nostro interno non abbiamo ma che dobbiamo assolutamente disporre per interpretare correttamente le esigenze del business”.

Insomma una consapevolezza, pressoché inesistente solo qualche anno fa, di dover trovare modelli organizzativi più flessibili, senza restare immobili preoccupandosi di chi debba essere l’owner dell’innovazione.

È abbastanza confortante vedere, dopo anni di dibattiti sulle performance e sulle architetture dei sistemi It, uno spostamento del focus dall’eccellenza e competenza tecnologica, che, viene ribadito, deve essere sempre massima, ad una serie di priorità legate ad elementi organizzativi, di nuova competenza, di ricerca di innovazione: “Abbiamo ripensato il nostro modo di ricercare l’innovazione. Oggi perseguiamo, come It, un Outside-In innovation”, mettendoci nella posizione di poter integrare oltre che tecnologie, anche modalità di sviluppo e di realizzazione progettuale che soltanto modelli realmente collaborativi, sia interni sia esterni, ci possono consentire di realizzare”. Giuro che sono tutte frasi vere, prese dai miei appunti di chairman durante gli Executive.

Affermazioni che si sposano bene con l’estensione del concetto di Know-how (lo sviluppo e la costruzione della conoscenza in azienda, sempre più profonda e strutturata) al Know-where, cioè la capacità di interconnettere pezzi di conoscenza laddove questa si trova, sia all’interno ma soprattutto all’esterno dell’impresa. Tutto ciò passa da processi collaborativi, abbattimento delle strutture a silos attraverso un’azione a tenaglia: sotto il profilo tecnologico (open source, open standard, hybrid cloud, DevOps, ecc) sia sotto quello organizzativo e di nuove competenze.

Ancora i Cio che parlano: “Le tecnologie sono importanti, talvolta sono driver di cambiamento formidabili ma quasi mai sono la vera risposta. Il tema vero è il change management, la capacità di cambiare le abitudini degli utenti e la loro fruizione digitale perché sia allineata davvero alle loro esigenze, che non sempre conoscono ed esplicitano”. “Il tema – dice un altro Cio – è che le tecnologie devono consentire alle persone di disporre di una vista complessiva della digitalizzazione dei processi di impresa. Si deve capire lo sforzo di cambiamento digitale che l’azienda sta facendo, per accettare un ribilanciamento organizzativo che, inevitabilmente in una fase così rapida e convulsa come l’attuale, porta le persone a dover sviluppare nuove competenze e farsi carico di nuovi lavori. Solo così le persone possono accettare, condividendolo, il cambiamento. A noi spetta identificare i Key innovator che hanno il compito, da un lato, di trainare l’affermazione di nuovi modelli organizzativi digital based, e dall’altro di avvicinare noi dei sistemi informativi ad una maggiore comprensione del business e ad una migliore accettazione da parte delle aree business”.

E se chi parla così è sempre la stessa persona che si sta occupando di cloud, software defined e converged infrastructure, allora vuol dire proprio che “il vento sta girando”.

Stefano Uberti Foppa
Direttore Responsabile ZeroUno

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, attualmente è direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360.

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