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It e processi di business: la fusione è vicina

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It e processi di business: la fusione è vicina

02 Ott 2004

di Rinaldo Marcandalli

Secondo Gartner, la pressione competitiva cui saranno sottoposte le aziende in un sistema economico globalizzato porta ad una fusione dei processi di business nell’It. Questa tendenza potrà essere più o meno accentuata, ma non lascia spazio a scenari alternativi. E Gartner valuta anche come stiano maturando le relative tecnologie abilitanti

La visione di Andy Kyte, Vicepresident Ricerca e ‘Fellow’ di Gartner, parte da un’analisi macroeconomica di lungo termine. “Nel 2050 saremo oltre 9 miliardi sulla Terra – è l’esordio di Kyte – e la concorrenza per risorse, commodity, ricchezza e cultura sarà sempre più intensa”. L’economia aziendale sarà stretta tra un ciclo economico sempre più rapido e clienti sempre più insofferenti dei tempi di attesa del servizio chiesto. Dovrà quindi trasformarsi secondo un modello capace di “…competere usando informazione aggiornata per ridurre progressivamente i ritardi nel gestire ed eseguire i processi critici di business”, che è poi la definizione della ‘Real Time-Enterprise’ (Rte) secondo Gartner. Dovrà tendere a percepire i segnali sempre più in anticipo e in profondità, per parare minacce o cogliere opportunità reagendo velocemente in modo da minimizzare i danni delle prime e massimizzare il valore catturabile delle seconde.

Real Time enterprise: una necessità
Le aziende si ritrovano così in quattro quadranti (vedi figura): chi è lento nel comprendere e nel fare resta indietro e subisce il mercato; chi ha buoni sensori ma è lento nel decidere si trova a ‘stressare’ il brand, rischiando di perdere quote di mercato; chi, al contrario, è tardo nel capire e compensa tale lentezza accelerando con sforzi eroici le operazioni, danneggia i margini e diventa vulnerabile. Vince, ovviamente, chi ha vista d’aquila e muscoli da scattista. L’area del ‘deep sensing’, evidenziata in figura, è quella dell’analisi delle cause, in cui si prevede si spingeranno le aziende basate sul monitoraggio di eventi-chiave precursori: un’aquila che applica la business intelligence.
Kyte porta ad esempio del concetto di ‘brand sweating’ il caso Ericsson: “Ha fatto enormi investimenti in tecnologia per sostenere la produttività delle fabbriche in Svezia, col solo risultato di avere costi che hanno posto i suoi telefonini fuori mercato. A febbraio 2003 ha annunciato di delocalizzare in Asia, ma intanto ha perso quote di mercato. L’errore, anche se sembra cinico dirlo, è stato di aspettare troppo: aveva visto giusto, ma è stata tardiva ad eseguire, perché vittima della resistenza al cambiamento delle risorse umane”.
La realtà è che se si resiste ai cambiamenti finché la concorrenza li rende comunque inevitabili, questi saranno normalmente troppo tardivi. Molte aziende devono rivedere radicalmente la loro stessa “raison d’être”, e concludere che alcuni fondamenti vanno distrutti. “Ma in molti settori maturi – commenta amaramente Kyte – la cultura manageriale è ancora quella, immutevole dalla rivoluzione industriale, del dovere di conservare valori ereditati. Il change management più arduo nella trasformazione alla Rte è quello delle risorse umane: un’azienda può ribaltare gli organigrammi, ma non serve se la cultura delle persone ne inibisce la velocità di reazione. Avviene, ed avverrà ancora, che il solo cambiamento fattibile sia più o meno la decapitazione del management stesso. La sfida per i nuovi capi sarà poi guidare il cambiamento culturale dei dipendenti, facendoli adattare entro i tempi richiesti.

Percezioni e risposte: chi vince e chi perde

fonte: Gartner

Accelerare i processi di business
Scopo primario della trasformazione verso la Rte è comprimere il tempo di ciclo da un capo all’altro dei processi di business, dall’evento alla risposta. A tale scopo sarà cruciale bilanciare tra loro il ciclo di percezione dell’evento che controlla l’ambiente business (con un Business activity monitoring, una Business intelligence sugli eventi in aggiunta a quella sui dati), quello che costruisce, adattivamente, la risposta di business (il classico Application lifecycle management) e quello di supporto decisionale, che sta in mezzo ai due.
Gartner considera tre livelli di processi di business: strategico, manageriale e operativo. Per il primo si ha ‘da capitale a competenza’ e ‘da stimolo a strategia’. Per quello manageriale ‘da minaccia a risposta’, ‘da obiettivo a organizzazione’, ‘da concettuale a concreto’ e ‘da risultato a reazione. Per quello operativo ‘da procurement a pagamento’, ‘da ordine a incasso’, ‘da richiesta a risorsa e ‘da domanda a servizio’. Ci sono aziende che si stanno avvicinando alla Rte per ciascuno di questi processi. Ad esempio, cita Kyte: “Per i due processi a livello strategico, Cisco Systems ha messo a punto una procedura per acquisire e “digerire” in 180 giorni una società, con vista sui suoi processi; mentre, con grandi investimenti di knowledge, British Airways ha potuto rivedere in tre mesi tutta la sua strategia di business dopo l’11 settembre, e poi di nuovo con l’Iraq. A livello manageriale, per il processo ‘da concettuale a concreto’, la General Motors ha integrato e consolidato centinaia di piccoli sistemi della catena, riducendo il tempo di sviluppo di nuovi tipi di auto da 48 a 20 mesi. A livello operativo, per il processo ‘da ordine a incasso’, basando il 90% delle operazioni sul Web, la compagnia aerea EasyJet incassa entro 24 ore il ricavato dei biglietti venduti, contro medie di alcuni giorni, o anche oltre la settimana, per i concorrenti”.
In questa ricerca di riduzione del ciclo dei processi di business, Kyte identifica alcune idee-guida comuni: “L’esigenza di decidere basandosi su una business intelligence degli eventi e delle loro cause, cioè il già citato Bam; una risposta de-stratificata, cioè capace di bypassare strati organizzativi per ridurre la latenza di informazioni-chiave; il Through-processing, cioè processi di business che si collegano per elaborare ognuno nel proprio ambito gli effetti di un evento; la Client-cadence, che allinea i processi di business al ritmo e agli appuntamenti che stanno bene al cliente”.

Più efficienza per i processi end-to-end
Oltre alla compressione del tempo di ciclo dei processi, l’altro obiettivo del cambiamento verso l’impresa ‘real-time’ è il guadagno di efficienza. Su questo tema, Kyte parte dai due imperativi dei sistemi informativi: gestire le operazioni in modo efficiente e supportare il business nello sviluppare prima dei concorrenti prodotti/servizi che diano vantaggio competitivo. La spinta all’efficienza costringerà i Cio a vedersi essi stessi come gestori di servizi al business, che sull’efficienza vengono misurati. Per l’infrastruttura, si tramuteranno in fornitori di servizi infrastrutturali (con It on demand e pay per use, se occorre). Per i servizi al business, laddove esistono processi di business che lo consentono, scaleranno l’esternalizzazione da applicazione a processo (Bpo). “Ad esempio – dice Kyte – il pagamento fornitori è un processo certamente critico ma che non dà vantaggio competitivo: a darlo in outsourcing a un fornitore specializzato si guadagna in efficienza”. Per i servizi al business erogati dal portafoglio applicativo ‘core’, l’efficienza verrà dallo scalare da applicazioni orientate a servizi funzionali ad applicazioni orientate ai servizi al business (Soba: Service oriented business applications), i cui livelli di granularità, interattività e workflow management le mettano in grado di eseguire direttamente dei processi di business end-to-end opportunamente rimodellati. “Le tecnologie che abilitano le Soba – stima Kyte – raggiungeranno la massa critica e la necessaria standardizzazione nelle aziende leader per il 2008. I processi di business saranno così eseguibili da applicazioni che appariranno “fuse” in un insieme di componenti granulari organizzato a rete”.

Nuovo potere per i Cio
Questo scenario, che Gartner ha battezzato ‘Business Process Fusion’ (vedi riquadro) presuppone un nuovo livello di professionalità da parte dei servizi informativi: quello di avere specialisti di processo che capiscono lo sviluppo applicativo. Infatti, dice Kyte: “Vediamo gli IS delle aziende ‘Global 2000’ triplicare l’attuale quota di specialisti di processo entro il 2008”. Ma il messaggio su cui riflettere è che la Business Process Fusion è un’opportunità di potere per i Cio. “C’è – si chiede Kyte – un dipartimento che per strumenti di analisi, prospettiva d’insieme, competenza tecnologica e neutralità politica sia più idoneo dell’IS per aiutare il business executive incaricato di promuovere il cambiamento dei processi di business end-to-end sul modello dell’impresa real-time?”. Secondo un’indagine Gartner svolta nel 2003 fra 122 Cio Usa, un dipartimento responsabile dell’Enterprise Change Management nel 42% dei casi non c’è; e in quasi la metà dei casi in cui c’è, conta meno di 10 persone. Ciò indica una sottostima del problema, con il rischio di disperdere specialisti di processo in entità diverse dall’IS, certo meno equipaggiate per assolvere un compito così vasto.

Andy Kyte, Vicepresident Ricerca e ‘Fellow’ di Gartner


Business process fusion: come funziona

Pensiamo a un processo di business end-to-end che riceve servizi da diverse applicazioni. Quattro anni fa attraversava un ambiente a comparti costituito da applicazioni monolitiche: Erp, Crm, applicazioni di settore. Oggi trova le stesse applicazioni, i cui moduli espongono però servizi Web e possono cooperare in un ambiente flessibile ma complesso (Eai). Domani questi moduli saranno frammentati in componenti capaci di interagire tra loro o essere controllati da un Business process management (Bpm) aziendale. I processi saranno quindi rimodellati per farli eseguire dalla rete di componenti, puntando ad ottimizzarne l’efficienza: è la Business process fusion.C’è poi una Bpf ‘sottile’, più vicina nel tempo, e una più profonda. La prima si ferma al livello operativo, facendo lavorare insieme parti del processo prima separate i cui componenti possono esser resi rapidamente interoperabili. Così, se in una fabbrica i turni finiscono alle 17, ma occorre un’ora di straordinario, già una Bpf sottile permette di riconfigurare velocemente il processo ‘da domanda a servizio’ senza toccare la logica e i dati di applicazioni separate (Erp, registrazioni presenze e altro).
Una Bpf profonda invece fa cooperare i workflow delle operazioni, della conoscenza e delle decisioni e il Bpm, che gestirà le interazioni fra i livelli operativi, gestionali e strategici, governa di fatto tutta l’azienda. In prospettiva, dalla fusione dei flussi del knowledge con le transazioni operative, gli analisti potranno cambiare regole di business e vedere i tempi di ciclo adeguarsi.

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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