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It asset management, come e perché

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It asset management, come e perché

16 Set 2010

di Giampiero Carli Ballola

Ricorrere ai servizi di un fornitore per le attività relative al rinnovo e alla manutenzione dell’hardware può consentire di alleviare problemi organizzativi, tecnologici ed economico-finanziari nonché di disporre di tecnologia sempre allo stato dell’arte. È però indispensabile che il fornitore It sia un partner in grado non solo di fornire tecnologia ma abbia la volontà di approfondire la conoscenza dell’azienda utente e delle sue esigenze di business. In sostanza, di sviluppare una reale relazione collaborativa. Se ne è discusso nel corso di una tavola rotonda di redazione organizzata da ZeroUno, in collaborazione con Ecs, con i responsabili dei sistemi informativi di alcune primarie realtà italiane

Sul fatto che l’informatica stia finalmente evolvendo da strumento a supporto dei processi operativi a fattore strategico dello sviluppo e della competitività del business speriamo e crediamo che non vi siano più dubbi. La ‘promozione’ a fattore strategico dell’It non può però prescindere da tre requisiti fondamentali cui l’infrastruttura sulla quale si fondano i sistemi informativi aziendali deve rispondere, e cioè flessibilità, disponibilità e governabilità, rispettivamente per permettere ai servizi It di seguire i mutamenti del business, garantirne sempre e comunque l’erogazione e ottimizzarne l’efficienza con interventi tempestivi e mirati. Queste necessità ridisegnano l’intera infrastruttura, con progetti che investono sia i sistemi centrali (consolidamento, virtualizzazione, disaster recovery…) sia i dispositivi utente (mobilità, connettività always-on, funzionalità ‘Web 2.0…) e che in entrambi i casi prevedono l’aggiornamento o il rinnovo dell’hardware. Ma l’evoluzione dell’infrastruttura ha accorciato il ciclo di vita dell’hardware a livelli tali da acutizzare tutti gli aspetti relativi alla sua gestione. Per esempio, il fatto che server e Pc ‘invecchino’ ben prima dei tempi di ammortamento accettati dagli standard di contabilità crea non trascurabili problemi finanziari. Le operazioni di sostituzione hanno costi nascosti (come lo smaltimento dei vecchi Pc, considerati ‘rifiuti speciali’) che vanno a incidere in modo imprevedibile sui budget It. E la manutenzione di macchine in rapida evoluzione comporta il reclutamento e l’aggiornamento di risorse costose e non facili da trovare sul mercato del lavoro.
A questo punto ci si può chiedere se abbia un senso essere proprietari dell’infrastruttura o non sia meglio esserne solo i possessori, stipulando contratti con fornitori di servizi di locazione e gestione tecnologica che si accollino, in tutto o in parte, questi problemi e lascino la funzione It libera di occuparsi dei suoi compiti primari. Per cercare una risposta a questa domanda ZeroUno ha organizzato una ‘tavola rotonda’ di redazione dove alcuni Cio si sono confrontati sul tema tra loro e con Nicola Barbi, country manager per l’Italia di Ecs, uno dei principali operatori europei nella gestione e governance delle infrastrutture It.
La discussione ha preso l’avvio da due ‘macrodomande’ che Stefano Uberti Foppa, direttore di ZeroUno, ha rivolto ai convenuti per inquadrare l’argomento entro un contesto di strategia aziendale. E cioè: come valutare le esigenze di asset management e quali valori e criticità considerare in un contesto di servizio esternalizzato.
Nell’esperienza di Alessandro Tiretta (al momento dell’incontro Direttore Sistemi Informativi di Leroy Merlin, ha successivamente lasciato l’azienda) l’esigenza di una politica di asset management cresce con la crescita dell’impresa e le necessità di flessibilità imposte dal business: “Se in termini di parco installato i volumi in gioco diventano ingenti e si trovano distribuiti sul territorio, la gestione di un tale patrimonio acquista un peso notevole”. Ma soprattutto, l’It non si può legare a una tecnologia per il tempo tipico di ammortamento di un acquisto o di un leasing: “Non posso pensare di prendere una cosa oggi e tenerla per tre anni. Tre anni fa non sapevo che avremmo acquisito Castorama, raddoppiando praticamente l’azienda. Mi occorre un partner capace di modulare il servizio in funzione della domanda”.
Ma la capacità di una qualsiasi azienda di essere più o meno flessibile dipende in larga parte da come si è strutturata nell’organizzazione e nelle infrastrutture. Secondo Giovanni Canzii (ATAHotels) la necessità di evolvere nel senso di una maggiore flessibilità verso le esigenze del business è chiaramente percepita da chiunque copra un ruolo responsabile nell’It, ma si scontra con situazioni difficili da cambiare. “Nonostante ciò l’It – sostiene Canzii – è in posizione privilegiata per fare cultura, dando spunti al business perché cambi i suoi processi e cercando per quanto possibile d’imparare a ‘dominare il caos’, nel senso della crescente complessità che pervade ogni aspetto delle attività aziendali”.
L’osservazione sul ruolo promotore dell’It è condivisa da Stefano Ferrari (Sapio), che osserva come non sia affatto scontato che il business sappia declinare correttamente le proprie esigenze. “Bisogna imparare a conoscere la domanda, e quindi imparare a capire il business e interpretarne il linguaggio, anche per comprenderne la strategia, che per noi può non essere scontata, e chi guida il cambiamento, se l’impresa o il mercato”. In questa dialettica, aggiunge Ferrari: “È utile che l’It mantenga un poco di rigidità, se non nei confronti dei contenuti almeno per quanto riguarda il metodo”. Simone Ghisellini (Ksb Italia) ritiene però fondamentale che l’It mantenga un atteggiamento positivo. “Per troppo tempo siamo stati visti come un ‘feudo’ separato dal resto dell’azienda. Ma It significa ‘Information Technology’; occorre quindi che oltre alla tecnologia cresca l’attenzione per quella che è l’informazione, sia data sia ricevuta”. Un punto fondamentale, tra l’altro, per conoscere la domanda che significa, in pratica, conoscere la propria impresa, il suo stato e il suo perimetro d’azione. “Si tratta di un elemento basilare per mettere a punto una corretta strategia di asset management – dice Ferrari –. Occorre infatti partire, banalmente, dalla conoscenza dello stato delle cose: non posso avviare una gestione degli asset, tanto meno con un fornitore esterno, se non so bene prima cosa ho in casa”. Una conoscenza, a quanto pare, non così facile da ottenere.
Ma quali valori e criticità, a questo punto, presenta l’asset management visto come servizio esternalizzato? In altri termini: come stimarne il valore per il business? La parola passa a Nicola Barbi (Ecs International Italia), “È fondamentale, per instaurare una partnership capace di tradursi in valore di business, che il fornitore del servizio abbia una competenza che non sia limitata alla tecnologia ma copra, per quanto possibile, il ramo di attività dell’impresa utente. Questa competenza può essere dote pregressa, maturata tramite precedenti e analoghe esperienze, come può essere costruita ‘sul campo’, grazie al rapporto di reale collaborazione che si deve instaurare tra chi richiede un servizio necessariamente personalizzato e chi viene scelto per erogarlo. In questa conoscenza reciproca – sintetizza Barbi – sta la differenza tra dare un servizio e vendere a catalogo”. Questo vale indipendentemente dal servizio erogato, che si declina secondo diverse tipologie d’offerta (locazione, leasing, infrastructure-as-a-service…) la cui scelta spetta ovviamente al cliente ma conviene sia discussa assieme al fornitore.
Da quanto si è detto sulla reciproca conoscenza, si capisce come sia importante un atteggiamento aperto e propositivo da parte dell’impresa utente. E per questo occorre che il responsabile It abbia chiari, oltre ai suoi obiettivi, anche le attese riguardo il fornitore. Secondo Ferrari (Sapio), nel mondo dei servizi infrastrutturali il budget è un fattore determinante, con un peso maggiore che nel mondo dei servizi applicativi. Al budget, nelle componenti di ‘procurement’ e di manutenzione, si accompagna ovviamente il livello di professionalità, che si esprime nel fornire il servizio come concordato, così come nel saper proporre qualcosa che non sia a catalogo. “Il tutto – sottolinea Ferrari – va poi rapportato alla realtà aziendale. Il mio business, per dire, può stare fermo per un quarto d’ora: non sono né un ospedale né una raffineria, e questo mi permette di agire in modo diverso da chi ragiona su infrastrutture mission-critical”. Per Tiretta, “essendo la vera sfida dell’It captare ciò che accade all’interno e all’esterno dell’azienda per capire da che parte andare, è importante avere un partner che, per quello che sa fare, mi aiuti a muovere nella giusta direzione”.
Questo tipo di attesa configura un ruolo in una certa misura strategico, e ci si chiede quindi come una figura esterna possa entrare attivamente nella strategia It di un’impresa. “Si tratta – interviene Canzii – del risultato di un mutato rapporto da parte della funzione It nei confronti dei fornitori in generale e che, per quanto riguarda l’hardware, nasce anche dall’accresciuta complessità delle architetture. In questo nuovo rapporto il valore delle persone è, ovviamente, in primo piano, specie nella capacità di cogliere le ‘vere’ necessità dell’utente”. Per concludere con le parole di Tiretta, “Oggi l’It è ancora strettamente associata alla tecnologia, ma un Cio deve sapere cosa gli serve considerando l’It anche come processo, organizzazione, visione strategica. Un fornitore di servizi, se vuole essere davvero un partner, deve ragionare secondo la stessa logica”.

Giampiero Carli Ballola
Giornalista

Giampiero Carli-Ballola, nato nel 1942 e giornalista specialista in tecnologia, collabora con ZeroUno dal 1988. Segue i processi di digitalizzazione del business con particolare attenzione ai data center e alle architetture infrastrutturali, alle applicazioni big data e analitiche, alle soluzioni per l’automazione delle industrie e ai sistemi di sicurezza.

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