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IS Performance Management: logiche di progettazione a favore del business

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IS Performance Management: logiche di progettazione a favore del business

19 Set 2007

di Paolo Pasini e Angela Perego

L’esperienza pratica delle aziende ha messo in evidenza quanto la realizzazione di un sistema di IS Performance Management sia una preziosa occasione per la mappatura, verifica e tuning dei sistemi di management e di governance del sistema informativo aziendale. Sda Bocconi ha messo a punto una metodologia che segue quattro fasi logiche di attuazione, in base alle quali l’azienda può raggiungere interessanti risultati e benifici in termini di visibilità, controllo, organizzazione. 

La progettazione di un sistema di IS (Information System) Performance Management non è un’attività semplice in quanto i numerosi ambiti della misurazione da considerare determinano una notevole complessità. Per gestire tale complessità è necessario adottare una metodologia strutturata ma che allo stesso tempo permetta di raggiungere i differenti obiettivi del sistema di misurazione delle performance.
La divisione sistemi informativi di Sda Bocconi, sulla base dell’esperienza accumulata nel continuo lavoro di affiancamento alle aziende, ha definito una metodologia di misurazione e valutazione delle performance dei sistemi informativi che si ispira alla metodologia delle Balanced Scorecard, da cui recupera solo alcune ispirazioni per i titoli delle quattro aree di misurazione. Questa metodologia, in particolare, definisce le linee-guida di impostazione dell’ambito della misurazione e poi le modalità di misurazione delle prestazioni, ed è articolata in quattro fasi logiche.

Fase 1: definizione dei destinatari
Tendenzialmente il destinatario privilegiato dovrebbe essere la direzione aziendale; il direttore dei sistemi informativi stesso (e la sua prima linea di responsabilità), la funzione SI di Corporate e le unità utenti (funzioni, divisioni, business unit, aziende del gruppo, ecc.) possono altrettanto essere interessate ai risultati del sistema di misurazione delle performance del sistema informativo aziendale, pur con obiettivi e contenuti chiaramente diversi

Fase 2: definizione dei “confini”
Il sistema informativo aziendale è un oggetto complesso e molto articolato; il sistema di misurazione potrebbe essere focalizzato solo su alcuni componenti o aree, in funzione sia dei destinatari, sia degli obiettivi che verranno definiti per ogni area di misurazione (vedi fase 3). Per esempio, si può decidere il livello interessato alla misurazione (non sempre il solo livello corporate, e non sempre tutti i livelli devono essere necessariamente coinvolti); si potrebbe decidere di focalizzare il sistema di misurazione sul SI di gruppo oppure su quello di un solo paese o di una sola regione.
La misurazione potrebbe riguardare i costi o i servizi Ict. Nel primo caso, è necessario definire se considerare solo i costi gestiti e imputati direttamente alla funzione SI o tutti i costi Ict aziendali, cioè anche quelli gestiti direttamente dalle funzioni utenti. Nel secondo caso, è importante determinare se sono da misurare solo i servizi prodotti ed erogati dalla funzione SI direttamente, oppure anche (o solamente) i servizi Ict in outsourcing o erogati dalla funzione SI di Corporate.
Altro ambito di applicazione della misurazione delle performance è quella del portafoglio applicativo, dove la decisione critica è se considerare solo le applicazioni ufficiali (certificate, documentate, realizzate e gestite dalla funzione SI o da outsourcer specializzati), oppure anche la moltitudine di applicazioni di carattere privato e individuale che completano e arricchiscono il portafoglio applicativo aziendale, ma di cui è difficile fare l’inventario e risalire alle logiche applicative e ai dati impiegati.
Ancora, la misurazione può essere fatta sugli utenti. In questo caso sarà necessario decidere se le misurazioni devono comprendere tutti i dipendenti aziendali o solo quelli serviti, oppure se includere anche gli utenti non dipendenti dell’azienda (agenti, concessionari, installatori, franchisor, fornitori, clienti, ecc.) co-munque serviti dalla funzione SI.
Non ultima, la valutazione dei metodi esistenti di performance management a livello aziendale: se esistono tecniche di misurazione e valutazione economico-finanziarie (Roi, Van, Tir, payback period, ecc.) già impiegate a livello aziendale o in altre funzioni aziendali (finanza, controlling, marketing, ecc.), è ne-cessario valutarne la coerenza e l’adozione.

Fase 3: integrazione di una logica di misurazione e controllo contabile ed extra-contabile
La misurazione delle performance dei SI deve essere fatta in una logica di controllo dei costi ma anche con una prospettiva di misurazione e di controllo extra-contabile, anche qualitativo, di alcune aree critiche di misurazione (vedi figura 1), come il contributo dato dai SI al valore aziendale, determinato con metriche di business; il grado di soddisfazione della “domanda” dei servizi It in azienda, prodotti direttamente (con risorse interne) o erogati indirettamente (governando le relazioni con “produttori” esterni), nonchè l’orientamento al servizio attuato dalla funzione SI; l’efficienza e la qualità dei processi interni e di servizio della funzione SI; le condizioni organizzative e tecnologiche che possono supportare la crescita e l’innovazione del sistema informativo aziendale, della funzione SI e degli utenti in azienda.

Figura 1 – Le aree critiche di misurazione: obiettivi e KPI (cliccare sull’immagine per visualizzarla correttamente)

fonte: SDA Bocconi

Fase 4: definizione della missione, degli obiettivi, delle misure e dei KPI
Identificati gli obiettivi per ciascuna area di misurazione si procede col definire le misure e gli indicatori che misurano ogni obiettivo. Nella fase di progettazione del sistema di misure e indicatori di performance, generalmente si seguono 4 step.
Il primo passo è la progettazione del sistema di misure e indicatori coerente con gli obiettivi definiti per ogni area di misurazione. Dopodiché si passa alla valorizzazione degli indicatori e delle misure con i dati reali dell’azienda.
Terzo step, la valutazione di coerenza, di consistenza e di completezza delle misure e degli indicatori in un’ottica sistemica; ad esempio, per un indicatore di servizio calcolato con la misura di utenti medi serviti dalla funzione SI, potrebbe essere significativo avere al numeratore non solo i dipendenti aziendali, ma anche gli eventuali utenti esterni serviti non facenti parte dell’organico aziendale (quali concessionari, rivenditori, agenti, ecc.); oppure i costi del personale It possono essere messi in relazione all’anzianità media di ogni gruppo professionale, oltre al numero delle persone It; oppure gli indici di soddisfazione espressa verso la funzione SI o gli indici di Sla devono essere selettivi e attentamente tarati nei casi in cui una quota parte rilevante del portafoglio servizi venga erogato dalla funzione SI di Corporate (e non locale) o da outsourcer; ancora, i tassi di crescita del budget It possono essere calcolati come differenza sia tra i valori di budget di due anni successivi, sia come differenza tra il consuntivo di un anno e il budget dell’anno successivo se esistono forti divari tra budget e consuntivo nell’esercizio; gli indici di valore strategico dell’It possono essere messi in relazione a quelli di Business Con-tinuity dei processi critici aziendali; e così via.
Ultimo step, il tuning finale e l’avviamento del sistema di misure e indicatori di performance, con la realizzazione del sistema informativo di supporto, con le soluzioni software di Business Intelligence o di Business Performance Management (Bpm) prescelte, per la progettazione del modello dati, per la progettazione e lo sviluppo delle procedure di alimentazione dei dati elementari necessari e di presentazione delle informazioni, ecc.

Risultati e benefici
Da quanto descritto, i possibili risultati e benefici di un sistema di IS Performance Management sono da ricercare in un opportuno mix. Sicuramente, i sistemi di IS Performance Management possono dare una visione dei sistemi informativi chiara e trasparente per l’azienda; dimostrare il valore aggiunto della funzione SI apportato al business aziendale; chiarire le linee strategiche di sviluppo del SI e guidare nella creazione di un piano dei SI coerente con i piani aziendali; costruire un set di misure “bilanciate” che rilevino le prestazioni complessive dei SI; comunicare e giustificare le prestazioni dei SI, evidenziando gli sforzi e i risultati dei SI, in termini di “marketing” e visibilità verso la direzione aziendale, e in termini di comunicazione interna a tutti gli utenti interni o e-sterni.
Ma tali sistemi contribuiscono anche a condividere e far accettare le misure all’interno della funzione SI al fine di sviluppare un lavoro sinergico, di motivare il personale specialistico e di creare comportamenti e valori comuni, ove le decisioni e le azioni vengono guidate dall’analisi delle misure definite nel sistema di IS Performance Management. E risultano utili anche per sviluppare la consapevolezza circa il ruolo della fiducia, della credibilità e delle percezioni degli utenti e della direzione verso i servizi It interni; valorizzare i rapporti di partnership costruiti dai SI, all’interno con le funzioni utenti e la direzione aziendale, e all’esterno, con outsourcer, implementatori, vendor, ecc.; costruire una struttura di “cruscotto” direzionale dei SI per il responsabile del SI (Cio).
La pratica aziendale ha messo oramai in evidenza quanto la realizzazione di un sistema di IS Performance Management sia una preziosa occasione per la mappatura, verifica e tuning dei sistemi di management e di governance del sistema informativo aziendale. Si veda la figura 2 dove i sistemi di management e di governance dell’It generano gli input per il calcolo dei differenti Kpi, strategici /economici, di cliente e servizio, dei processi operativi It e di clima organizzativo/innovazione.
Ad esempio, i sistemi di project management ne possono emergere migliorati in quanto si introducono dei controlli sui tempi di fase più precisi per poter calcolare successivamente indici di efficienza più sofisticati; oppure si migliorano i sistemi di Help desk automation o di Customer Support introducendo nuovi campi nei quali rilevare dati di soddisfazione dell’utente o causali più indicative dei reclami sottoposti o i tempi più precisi di “trouble ticketing, shooting e solution”; e così via.

Figura 2 – I sistemi di management di governance dell’IT come input alla determinazione dei Kpi dell’It

fonte: SDA Bocconi

Paolo Pasini e Angela Perego

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