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INTERVISTA A PIERFILIPPO ROGGERO Servizi It: la Fujitsu che sta cambiando

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INTERVISTA A PIERFILIPPO ROGGERO Servizi It: la Fujitsu che sta cambiando

01 Set 2009

di Stefano Uberti Foppa, Patrizia Fabbri

Intervista a Pierfilippo Roggero, presidente e amministratore delegato di Fujitsu Technology Solutions Italia e senior vice president dell’area Southern&Western Europe, per capire come sta “cambiando pelle” l’azienda. Una vera metamorfosi frutto della presa di coscienza di come il mercato stia trasformandosi in tema di scelte It: l’utilizzo della tecnologia visto sempre più come servizio e sempre meno come asset

MILANO – Guardando al versante dei vendor Ict, quando un’azienda vive una fase di profonda trasformazione organizzativa e di offerta, e questa evoluzione è dettata da una diffusa analisi delle caratteristiche di cambiamento del mercato, è senz’altro molto interessante conoscere i dettagli e i meccanismi di tale precorso. Quando poi l’azienda, grazie ad una cultura di impresa radicata, riesce a mantenere, pur in un periodo di difficoltà economica come l’attuale, una visione di prospettiva di medio-lungo periodo, con l’obiettivo di diventare soggetto di riferimento all’interno del ristrettissimo gruppo dei global player di soluzioni e servizi Ict, la cosa si fa ancora più interessante. Così come è un’opportunità poter discutere di questa fase di “change management” con uno dei manager che, sia in fase di studio sia di attuazione, guidano questa complessa evoluzione. Stiamo parlando di Fujitsu, che ha recentemente rilevato il 50% della quota societaria appartenente a Siemens, e di Pierfilippo Roggero, presidente e amministratore delegato di Fujitsu Technology Solutions Italia e senior vice president dell’area Southern&Western Europe che, come vedremo nell’intervista esclusiva concessa a ZeroUno, è tra i principali top manager mondiali di riferimento per Fujitsu legati al “nuovo corso” dell’azienda.
Qual è esattamente questo nuovo corso? Portare Fujitsu ad essere un’unica realtà globale focalizzata sullo sviluppo di servizi It. “Fujitsu oggi è il terzo/quarto player a livello internazionale nell’ambito dell’Information Technology con un fatturato complessivo di 60 miliardi di dollari circa, l’80% dei quali proveniente dal Giappone e il restante 20% determinato dal business nel resto del mondo”, spiega Roggero. “Primo elemento strategico del cambiamento del gruppo è dato dalla volontà del presidente, Kuniaki Nozoe, di crescere al di fuori del mercato giapponese proponendo prodotti e soluzioni perfettamente integrati in tutto il mondo. L’acquisizione del 50% di Siemens e l’aggregazione di tutte le realtà Fujitsu al di fuori del mercato giapponese sono stati i primi due passi basilari per iniziare questo percorso di cambiamento”.

La sfida più grande: le competenze!
Secondo elemento della strategia  dato dalla volontà di affidare a Fujitsu Technology Solutions (che è una realtà europea con sede a Monaco di Baviera) non solo la responsabilità di sviluppo di una determinata area geografica (Emea) ma anche di proposta tecnologica a favore di tutto il gruppo. “Fujitsu Technology Solutions è destinata a diventare il pilastro fondamentale delle operazioni di ricerca e sviluppo per tutto il gruppo Fujitsu a livello globale. Nelle sedi tedesche di Monaco, Paderborn e Augsburg, Fujitsu Technology Solutions curerà lo sviluppo globale delle soluzioni storage e server, due pilastri di riferimento per l’information technology”, dice Roggero. “La sfida più importante che deve quindi affrontare la società è  organizzare e gestire al meglio tutte le competenze tecniche necessarie per guidare lo sviluppo di prodotti, software e servizi globali”. Per raggiungere questi obiettivi decisamente ambiziosi, diventa gioco forza fondamentale rivedere il proprio modello organizzativo e il posizionamento sul mercato. “In passato, sia per scelte strategiche sia a seguito di investimenti specifici, Fujitsu ha maturato presenze e competenze in modo disomogeneo (dal punto di vista tecnologico nonché di offerta di servizi); in alcuni Paesi la presenza si è maggiormente evoluta (anche in modo verticale su alcuni particolari settori di mercato) rispetto ad altri. Uno dei primi passi che dobbiamo affrontare – asserisce Roggero – è quindi quello di riequilibrare il nostro posizionamento, sia attraverso crescite organiche sia con acquisizioni mirate. Inevitabile quindi un riassetto di competenze necessario a supportare questo nostro percorso – spiega Roggero – Il che non significa semplicemente ‘ristrutturare’ (spesso sinonimo di tagli al personale – ndr) ma ridefinire gli skill in modo che, sia all’interno sia all’esterno della nostra organizzazione, esistano i presupposti per affrontare il cambiamento che il mercato sta richiedendo”.

Vision di lungo periodo e sostegno ai partner
“Noi riteniamo che il mercato stia evolvendo le proprie scelte di investimento It – prosegue Roggero – così come le valutazioni su come utilizzare la tecnologia negli anni futuri. A nostro avviso siamo agli albori di una profonda trasformazione che vedrà sempre più le aziende considerare la tecnologia come un servizio e non più come asset. Per arrivare a questa convinzione abbiamo fatto uno sforzo nell’analizzare le esigenze dei clienti non proiettate soltanto ad oggi ma al futuro, anche lontano – specifica il top manager – e abbiamo compreso anche che i nostri principali competitor su questi temi non sono ormai più solo quelli “di sempre” come Ibm e Hp, ma anche realtà come Google o Amazon che stanno dimostrando di saper interpretare più velocemente rispetto ai tradizionali player It le esigenze e i cambiamenti della domanda”.
Comprese quindi le dinamiche evolutive del mercato, Fujitsu ha svolto sulla propria struttura un assessment generale per comprendere se e come l’organizzazione fosse predisposta per rispondere a queste esigenze, individuando poi le aree di intervento. Si tratta di un percorso di change management organizzativo e anche a livello di offerta tecnologica che richiederà tempo, e non tutti i Paesi seguiranno lo stesso andamento (ad esempio in questo momento la società è nella fase di aggregazione che vede la vecchia Fujitsu Siemens Computers trasformarsi in Fujitsu Technology Solutions unendosi a Fujitsu Services – ndr): “Lo sforzo che sto personalmente compiendo è proprio quello di rispettare le peculiarità di ogni singolo Paese e di organizzare e gestire gli skill nel modo migliore: avere una strategia globale non significa, a mio avviso, omogeneizzare le competenze. La strategia è globale, ma l’approccio deve essere locale”, dice Roggero. Il che significa dotarsi, oltre che degli skill interni più adatti, di una rete di partner che in aggiunta alla prossimità (una delle aree di maggior interesse per Fujitsu è data dalla media impresa, raggiungibile solo attraverso una stretta collaborazione con le terze parti) garantisca gli elevati livelli qualitativi dell’offerta aziendale (i partner intervengono sia nel completamento dell’offerta – come nel caso di Sap, Oracle, Microsoft – sia nell’erogazione dei servizi); livelli qualitativi che la società certifica attraverso programmi di formazione e supporto ai partner.

L’It sempre più un servizio
Dal punto di vista dell’offerta, la strategia Fujitsu si concretizza nella cosiddetta Dynamic Infrastructures che consiste nell’offerta di prodotti, servizi e modelli di delivery che abilitano infrastrutture It (dal desktop al data center) in grado di assorbire i picchi di lavoro evitando l’acquisizione di asset che, al ritorno alla normalità, vengono poi in genere sottoutilizzati. La strategia si basa su quattro diversi filoni d’offerta. La prima area si chiama Infrastructure Product&Services ed è relativa a prodotti e servizi progettati per realizzare ambienti virtualizzati e automatizzati sia in ambito data center sia client (come ad esempio i server e i blade della gamma Primergy, l’offerta di notebook, pc professionali o workstation, ecc.). La seconda area si chiama Infrastructure Solutions e racchiude l’offerta che riguarda l’integrazione di server, storage, tecnologie di virtualizzazione e automazione; “Poiché la gran parte delle maggiori aziende utilizza Sap, Oracle e Microsoft, la nostra strategia prevede di applicare una gamma di soluzioni di infrastruttura industrializzate e pre-integrate per permettere la virtualizzazione e l’alta disponibilità di queste applicazioni”, spiega Roggero. Terzo livello d’offerta della Dynamic Infrastructures è dato dalla Managed Infrastructure che si declina in: Managed Data Center, scelta attraverso la quale si affida a Fujistu la completa responsabilità di servizio di server, sistemi di storage e reti per il data center, comprese l’analisi, la pianificazione, l’implementazione e tutte le attività dell’infrastruttura del data center; Managed Office, servizio con cui Fujitsu garantisce la gestione dell’operatività delle infrastrutture client (fisiche e virtuali), comprese l’analisi, la pianificazione e l’implementazione di tali infrastrutture, oltre alla gestione dell’hardware e del software. “Nell’ambito dei servizi gestiti, abbiamo annunciato di recente il Service Management Center (SMC), la nostra struttura di gestione strategica per l’erogazione dei servizi gestiti (Managed Office e Managed Data Center) da remoto, in modalità industrializzata”, dice Roggero.
Ultimo in ordine di elenco ma strategico per la “nuova” Fujitsu, il pilastro della Dynamic Infrastructures che la società ha nominato Infrastructure as a Service: “In quest’area si racchiude il vero concetto di cloud computing e di It come servizio che è alla base di tutta la nostra attuale trasformazione – dice Roggero -. L’obiettivo è di poter offrire alle aziende un servizio che consenta loro di poter sfruttare hardware (server, storage, client, networking), sistemi operativi, middelware e software senza acquistarli ma godendone come utility”. Fujitsu sta già portando avanti diversi progetti pilota in questa direzione. Principale novità dell’offerta Fujitsu è questa un’area nella quale, come è ovvio, fervono i lavori e il cui obiettivo è quello di mettere a disposizione dei clienti un’infrastruttura It sempre più flessibile e dinamica sia a livello di sistemi centrali sia, e questo è uno degli aspetti più interessanti, a livello di posti di lavoro e sedi periferiche. L’azienda, infatti, non parla semplicemente di “pay per use” ma di “pay as you grow” con una disponibilità flessibile, in base alle esigenze di crescita e per rispondere a momenti di picco, anche dei singoli desktop.

Capire dove si vuole andare
Un’evoluzione, quindi sul versante dell’offerta che si appoggia su un percorso di cambiamento organizzativo, di competenze, con un timing definito, senza aspettarsi da tutti la stessa velocità di trasformazione, ma rendendo chiaro e condiviso il percorso da realizzarsi. E’ agendo su questi fattori che si determina il vero cambiamento culturale di un’azienda e del suo modo di riproporsi al mercato. A proposito: ogni trasformazione di impresa deve calarsi in un contesto territoriale adeguato, quantomeno non refrattario al cambiamento e all’innovazione. E l’Italia – abbiamo chiesto in chiusura un parere a Roggero – come sta affrontando l’attuale difficoltà economica e la ricerca di adeguate risposte per mantenere la propria competitività nello scenario internazionale?  “Benché esistano molti casi di successo a livello di singole imprese, nel nostro Paese manca senz’altro la visione d’insieme – risponde Roggero -. Serve un piano concreto di cambiamento e una guida uniforme che può venire solo “dall’alto”. I fornitori It hanno un ruolo certamente importante ma da soli non potranno ottenere grandi risultati; è necessario che tutti sappiano qual è l’obiettivo da raggiungere e tale obiettivo può essere chiaramente definito e articolato attraverso scelte di fondo che devono inevitabilmente provenire dal mondo politico. Questo deve essere un elemento di riflessione profonda ma urgente, perché il rischio di perdere competitività è alto”.

Stefano Uberti Foppa
Direttore Responsabile

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, attualmente è direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360.

Patrizia Fabbri
Giornalista

Patrizia Fabbri è giornalista professionista dal 1993 e si occupa di tematiche connesse alla trasformazione digitale della società e delle imprese, approfondendone gli aspetti tecnologici. Dopo avere ricoperto la carica di caporedattore di varie testate, consumer e B2B, nell’ambito Information Technology e avere svolto l’attività di free lance per alcuni anni, dal 2004 è giornalista di ZeroUno.

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