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Gruppo Zurich: per un Demand Management proattivo

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Gruppo Zurich: per un Demand Management proattivo

20 Gen 2009

di Rinaldo Marcandalli

Claudio Tancini (nella foto), responsabile It Operation di Zurich Italia, ci racconta la filosofia del Demand Management. Consolidare le richieste, ridurne la complessità, prioritizzarle sono i presupposti per poter adottare un atteggiamento proattivo e trasformare il Dm una best practice, indipendentemente dalle dimensioni aziendali

Dopo la partecipazione a varie attività di consolidamento come Country Manager di Zurich Italia, Claudio Tancini si occupa attualmente di integrazione di processi, di M&a nel gruppo Zurich in qualità di responsabile delle It Operation, con una vista completa del cambiamento in atto.
L’attuale contesto turbolento vede una Zurich finanziariamente bene impostata “aspettarsi” una nuova ondata di M&a con la ristrutturazione del mercato, perché è dal dopo-bolla del 2001 che Zurich ha reimpostato la sua strategia (dall’espansione verso i servizi finanziari al riconcentrarsi sul core business assicurativo) e la sua filosofia organizzativa (da multi-country a fortemente centralizzata con filosofia “Pan Zurich”).
Tancini riassume la capacità di vincere la sfida della Business Technology in un messaggio centrale: “Il  Demand Management  va organizzato e gestito, va comunicato e deve soprattutto rivelarsi proattivo”.
“La proattività del Demand Management”, sostiene Tancini, “consiste nel saper ridurre le richieste e i corrispondenti fronti aperti in termini di numero (consolidandole), di complessità (riconducendole) e di urgenza (prioritizzandole). Il Demand Management è una best practice indipendente dalle dimensioni aziendali (Tancini ha visto sia l’esperienza Country che quella accentrata). Senza questa gestione intelligente che gioca d’anticipo in modo collaborativo e comunicativo, si cade in una quotidianità da “Fort Alamo” (accerchiamento) solo reattiva nei confronti di richieste molteplici, tra loro eterogenee, tutte in emergenza e a costo atteso nullo”. 
Le aree su cui far “leva” per il Demand Management devono quindi seguire due parole chiave: Standard e Architetture. “Standard e Architetture significa organizzazione dell’Ict per processi, ispirandosi a Itil, superando silos e team, il che facilita il ragionare per Service Level Agreement; significa anche una definizione accurata del budget, condivisa col business, che ha così chiaro dove si prevede di spendere; infine, significa un efficace Release Management, che porta alla capacità di razionalizzare le richieste e a pacchettizzarne il soddisfacimento in vari milestone predefiniti”, spiega Tancini nella sua relazione. 
Come organizzare dunque il Demand Management?
Con processi chiari, in cui si capisce sempre chi deve prendere una decisione, e strumenti a supporto efficaci e condivisi col business. E una volta chiarita di chi è la ownership dei processi di demand e di delivery, come gestirlo? Fondamentali la trasparenza (attività fatte bene ci guadagnano ad essere visibili, attività non trasparenti costano in termini di minor efficacia) e la misurabilità dei risultati e dell’andamento (per una chiara comunicazione dei ritorni al business).
La comunicazione infine (da cui dipende la percezione di adeguatezza dal business): “C’è una gestione delle aspettative e di un livello di servizio percepito che vanno personalizzati sul business fruitore (ben diverse le sensibilità sperimentate nel Management di Country e nei Controller globali). Servono un marketing mirato sui diversi stakeholder; un piano di comunicazione che prestabilisca contatti per avere informazioni e definire piani di intervento mirati sulle specifiche necessità; e infine la massima apertura a survey e ad assessment, importanti per individuare azioni migliorative insieme al business”, dice Tancini.
Innescato dalla centralizzazione delle infrastrutture di Data Center (che ha preceduto la stessa globalizzazione del business), il processo di integrazione Business/It del Gruppo Zurich è organizzativamente avanzato: “Un grosso lavoro di osmosi ha portato alla costituzione di team ibridi e a un budget che ormai è più business che Ict”, conclude Tancini.

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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