(1/08) La ricetta per un’esecuzione di successo di una strategia sta in due regole base: capire a fondo il ciclo di management che fa discendere le operazioni dalla strategia e sapere a quali strumenti ricorrere in ogni fase del ciclo. Questa la tesi del piccolo trattato a prestigiosa firma di Robert Kaplan e David Norton, che esplora il bilanciamento da sempre tormentato tra pressanti responsabilità operative e priorità strategiche di lungo termine. Difficile proprio in una congiuntura sempre più globalizzata, in cui i processi sono ormai “world class” e avranno successo solo se vanno nella direzione strategicamente giusta, il che si scontra con la realtà che non c’è strategia che funzioni senza una forte operatività. Il modello suggerito è un management system strettamente coeso, in cinque stadi: sviluppo strategia (scaturente da missione e valori, e basata sull’analisi di forze, debolezze e ambiente competitivo), mappatura in obiettivi e iniziative (con mappe strategiche che organizzano gli obiettivi per tema e relativa scorecard per ricollegare agli obiettivi le metriche di performance); creazione di piano operativo per realizzare obiettivi e iniziative (che include i necessari miglioramenti di processi e i piani vendita, risorse e volumi e i budget dinamici associati); esecuzione e monitoraggio dell’efficienza a cura del management (controllando dati operativi, ambientali e competitivi, misurando il progresso e individuando ostacoli); infine verifica strategica (con analisi costi, profittabilità e correlazione tra strategia e performance corporate), per cui le assunzioni fatte vengono corrette come appropriato, e inizia un altro loop. Un vero e proprio “blueprint” per l’esecuzione della strategia, corredato da strumenti manageriali, e da suggerimenti di dove usarli nel ciclo di management.
