Nel 1831 a Trieste, il primo porto dell’Impero Asburgico, nascono le “Assicurazioni Generali Austro-Italiche”. Nel 1848, con l’ondata rivoluzionaria che attraversa tutta l’Europa e l’Italia in particolare, il nome viene cambiato nel più anonimo e sicuro “Assicurazioni Generali” e fa la sua comparsa il Leone di San Marco, la cui potente icona diventa presto il marchio della
compagnia e conferisce un’immagine d’italianità ad una società che in realtà diventerà italiana solo nel 1918, con l’annessione di Trieste all’Italia al termine della Prima Guerra mondiale. Nel 1971, dopo oltre cinquant’anni e una ripresa che, dopo la devastazione del secondo conflitto mondiale, ha riportato la compagnia ad espandersi sui mercati esteri, scompare nel marchio l’ormai pleonastico “Assicurazioni” e, sotto un Leone stilizzato, sono le scritte “Generali” prima e “Gruppo Generali” poi a identificare quello che oggi è il terzo Gruppo assicurativo europeo, con un giro d’affari (raccolta premi 2007: 66,22 miliardi di euro, con risultato operativo di 4,86 miliardi e utile consolidato di 2,92) che lo pone al trentesimo posto nella classifica mondiale delle Fortune Global 500.
Presente in Europa, Asia, Africa e Nord e Centro-Sud America, il Gruppo triestino (www.generali.com) detiene la leadership del mercato italiano, con il 24,6% delle assicurazioni sulla vita e il 22,1% di quelle contro i danni. Ma il suo campo d’azione comprende anche servizi finanziari, immobiliari e di risparmio gestito. Con le dimensioni di cui si è detto, un’offerta diversificata per prodotti e per aree geografiche, una struttura distributiva multicanale che punta principalmente sulle reti di agenzie con un approccio multi-brand, e una focalizzazione sulla clientela dei privati e delle piccole e medie imprese, il Gruppo presenta una situazione di grande complessità per quanto riguarda i servizi It. Questi, come spiega Fabiano Leonardo (nella foto), responsabile dell’area Lifecycle, sono forniti da Generali Servizi Informatici (Gsi), società che è recentemente confluita in una nuova entità, che si chiama Generali Business Solutions (Gbs), il cui compito è appunto quello di realizzare soluzioni in grado di abilitare le attività di business del Gruppo in tutto il mondo. All’interno dunque di Gbs, il gruppo relativo ai servizi It conta circa un migliaio di persone (“a cui si aggiunge – precisa Leonardo – un numero significativo di consulenti esterni”), organizzate in due strutture: Direzione Sviluppo Applicativo e Direzione Infrastruttura Tecnologica. La prima pensa a sviluppare le soluzioni, la seconda a erogarle agli utenti. Della struttura per lo sviluppo applicativo fa parte l’area Lifecycle, guidata appunto da Leonardo, che conta una decina di dipendenti interni più un numero variabile tra trenta e quaranta collaboratori esterni.
“L’area Lifecycle – prosegue Leonardo – assolve tre compiti: in primo luogo definiamo i processi e le metodologie di sviluppo, sulla base dei quali indichiamo poi gli strumenti di sviluppo a supporto di tali processi. A valle di queste attività, infine, realizziamo le architetture di sviluppo che integrano la componente metodologica e di processo con la parte relativa agli strumenti”. In altre parole, il processo di sviluppo, supportato dal relativo strumento, viene integrato nell’architettura di sviluppo.
“A titolo esemplificativo, si pensi alla realizzazione di un front-end applicativo. Tutti gli sviluppatori impegnati in questa attività utilizzano il medesimo strumento, un tool standard pensato e realizzato per poter soddisfare al meglio le esigenze proprie dello sviluppo applicativo, nel rispetto dei requisiti metodologici e di processo definiti n GSI”.
Per svolgere al meglio questa attività, è stato realizzato uno strumento, denominato GUP (Gsi Unified Process), che recepisce le linee guida definite a livello enterprise in relazione alla realizzazione di applicazioni performanti e di qualità. Applicazioni cioè che, in funzione delle diverse esigenze dei processi di business, offrano il migliore mix tra queste due caratteristiche e che, ovviamente, possano essere realizzate mantenendo, o addirittura migliorando, il livello di produttività dei team di sviluppo. Dal punto di vista del modello operativo, il compito della struttura guidata da Leonardo è quello di definire dei disciplinari e degli standard (di processo, strumenti e architettura) relativi allo sviluppo di applicazioni di prestazioni e qualità. Riguardo alla qualità in particolare, si tratta di mettere in campo tutte le azioni di quality assurance che si possono attuare in via preventiva e farvi seguire quelle attività di quality control intese a verificare (attraverso il monitoraggio di indicatori di difettosità e altre metriche analoghe) sia la corretta esecuzione dei processi sia il corretto sviluppo dei prodotti. Perché, come osserva Leonardo, va sempre considerato il fattore umano, e non è detto che un processo di qualità dia necessariamente un prodotto di qualità.
“Per le attività di qualità control – prosegue Leonardo – utilizziamo tre strumenti: per quanto concerne la qualità di processo, facciamo uso di un foglio Excel sofisticato che, attraverso apposite metriche, consente di verificare l’efficacia e l’efficienza del processo di sviluppo. Per quanto riguarda invece la qualità di prodotto, gli strumenti in uso sono due. Il primo è Quality Center di Mercury (oggi Hp Quality Center), tool a supporto del controllo dinamico della qualità, del test management e del test automation. Il secondo è Cast Application Intelligence, uno strumento dotato di ‘parser’ in grado di analizzare il codice dei diversi linguaggi e fornire varie metriche di valutazione, come ad esempio quella sul dimensionamento del software realizzato”.
