I partecipanti al confronto
Alla Tavola Rotonda sul Crm, che è parte centrale del ciclo di ‘Incontri a cena’ che ZeroUno e Istud organizzano per creare un confronto sui principali temi dell’Ict e del rapporto tra questa e lo sviluppo dei modelli d’impresa, hanno partecipato: Stefano Uberti Foppa, direttore di ZeroUno, Alberto Melgrati, responsabile area e-Business di Istud; Fabrizio Martelli, Project management office e Architetture di Fiditalia; Francesco Varanini, direttore scientifico area e-Business di Istud; Fernando Collalti e Lorenzo Matteoli di PeopleSoft. Nel corso dell’incontro si sono succeduti diversi interventi dal pubblico, tra cui quelli di Alberto Bartolini (Astra Zeneca); Emanuele Martelli (Stemma); Mario Migliori (Bpm); Franco Predari (imprenditore) e Raffella Seno (Unicredit Xelion).
Criticità, opportunità e soluzioni che possono accomunare marketing e Ict, le due principali funzioni aziendali coinvolte nell’attuazione di una efficace strategia di Customer Relationship Management. Questo è stato l’oggetto della quarta serata, svoltasi lo scorso 11 maggio, del ciclo ‘Incontri a Cena’ organizzati da ZeroUno e da Istud (Istituto Studi Direzionali; www.istud.it), dedicato ad esplorare le modalità con cui i sistemi informatici possono contribuire alla competitività delle imprese. Aziende utenti, consulenti e operatori dell’Ict si sono dunque incontrati per confrontare le rispettive visioni di come si struttura oggi il rapporto tra Ict e marketing all’insegna d’una diversa relazione con il cliente; per comprendere quali sono state le cause del fallimento di molti progetti Crm; per definire quali sono gli elementi su cui focalizzare una strategia di Crm.
Il dibattito è stato avviato con la presentazione da parte di Alberto Melgrati, responsabile area e-Business di Istud, di una ricerca (vedi riquadro) svolta dalla stessa Istud e basata su interviste a opinion leader sul grado di consolidamento, all’interno delle imprese, del marketing relazionale e su quanto le tecnologie Ict abbiano modificato attività e ruoli in tale ambito. Fabrizio Martelli, responsabile Project management office e architetture di Fiditalia (www.fiditalia.it) ha poi presentato la soluzione di Crm implementata presso l’azienda (vedi il ‘caso utente’ pubblicato su questo stesso numero) ed è quindi seguito l’intervento di Francesco Varanini, direttore scientifico area e-Business di Istud, che ha messo subito l’accento su una questione cruciale: “Non è la piattaforma che può salvare un’azienda, ma la strategia che ci sta dietro, la definizione del modo in cui ci si vuole rapportare con i clienti”.
Infine, come di consueto la serata si è conclusa con una ‘tavola rotonda’, coordinata dal direttore di ZeroUno, Stefano Uberti Foppa, a cui hanno partecipato, oltre ai precedenti relatori, anche Fernando Collalti e Lorenzo Matteoli di PeopleSoft (sulla cui tecnologia era realizzata l’esperienza Fiditalia precedentemente illustrata). Numerosi anche gli interventi dal pubblico, che hanno portato il punto di vista di chi sviluppa e di chi utilizza le soluzioni Crm all’interno delle aziende, nonché il loro punto di vista come fruitori delle soluzioni in quanto clienti. Presentiamo una sintesi del dibattito.
Uberti Foppa: In uno scenario così articolato di tematiche legate alla tecnologia e all’organizzazione, come è quello in cui l’azienda si trova oggi a operare, è possibile cercare di individuare un minimo comun denominatore dal quale il responsabile It possa partire per supportare l’azienda nel definire una strategia che sia più vicina al cliente? Quali sono gli elementi di attenzione e quali i possibili punti di partenza?
Matteoli: Oggi le aziende interessate a soluzioni Crm si dividono in due grandi categorie. Da una parte quelle che, in un certo senso, non possono farne a meno perché svolgono attività che le pongono, per loro natura, a contatto diretto con il cliente; si tratta di aziende che hanno bisogno di un contact center (pensiamo per esempio alle varie telecom) e che rappresentano, per noi, i clienti più facili. Dall’altra parte ci sono invece aziende che, pur non avendo un rapporto così diretto con i loro clienti, si stanno sempre più frequentemente indirizzando verso soluzioni Crm. Perché lo fanno? La risposta è semplice: perché oggi il prodotto, soprattutto in alcune merceologie, conta sempre meno e lo strumento per difendersi dalla concorrenze internazionale è il servizio. E il Crm dovrebbe intervenire proprio nel migliorare i livelli di servizio. Il condizionale è d’obbligo perché in questi anni abbiamo assistito al fallimento di molti progetti di Crm. Una realtà alla quale dare una risposta non è così semplice. Obiettivo del Crm è quello di creare sempre più un rapporto one-to-one tra cliente e impresa, ma chi è la figura che rappresenta quest’ultima? È il marketing? È la produzione? È il reparto progettazione? In realtà, dietro a questo ‘one’ ci dev’essere tutta l’azienda, con le differenti logiche e priorità dei suoi reparti e, soprattutto, una marea di dati che devono essere filtrati e trasformati in informazioni. L’unico modo per poter implementare una strategia Crm è quindi quello di integrare tutte queste fonti di informazione. Questo ci riporta alla domanda iniziale, e cioè se sia possibile trovare un punto di partenza comune. La risposta è che questo ‘one’ è un mix che caratterizza ogni singola azienda e la rende diversa dalle altre, così come diverso è il rapporto che ogni azienda sviluppa con i propri clienti. Quindi i consulenti che sono chiamati a implementare una strategia Crm si trovano ogni volta a dover ricominciare da capo, a cambiare completamente visione.
Uberti Foppa: Certamente esiste una specificità di ogni azienda nel relazionarsi con i propri clienti e un progetto Crm non può prescindere dall’analisi di questa relazione, ma ci sono alcuni punti fermi che riguardano il sistema informativo che, se non considerati, portano all’inevitabile insuccesso di qualsiasi progetto. Sto parlando di efficacia, velocità di risposta, flessibilità, integrazione…
Collalti: È vero, si tratta di requisiti essenziali e l’insuccesso di molti progetti Crm è da addebitare proprio alla mancata integrazione. Il Crm non produce dati, ma usa quei dati che provengono dalle ormai sempre più numerose applicazioni aziendali; è evidente che se si adotta una piattaforma ‘blindata’, che obbliga l’utente ad adeguare il sistema alla soluzione Crm e non viceversa, il progetto è destinato al fallimento. Requisito fondamentale perché un progetto Crm possa raggiungere gli obiettivi prefissati è quello di basarsi su una piattaforma flessibile, facilmente integrabile nel sistema informativo aziendale. Ma non è solo un problema di tecnologia: quasi sempre dietro i casi di insuccesso vi è una situazione dove soggetti diversi, all’interno dell’azienda, competono sulla ‘proprietà’ delle informazioni relative al cliente. La mancanza di un accordo strategico di fondo, di una chiara linea aziendale in proposito porta sicuramente al fallimento.
Uberti Foppa: L’integrazione è dunque una tematica molto forte e importante per affrontare un progetto Crm. Integrazione che però non dev’essere solo tecnologica, ma anche organizzativa, dei processi e delle persone. Qual è la strada da percorrere per raggiungere questo obiettivo?
Intervento dal pubblico: Ho l’impressione che nei progetti di Crm si sia in realtà completamente dimenticato il punto di partenza, ossia il cliente. La mia percezione è che ci si preoccupi di seguire un percorso predefinito dove ci si concentra più sulle domande da porre che non sulle risposte che vengono date. Mi spiego con un esempio: al termine di una lunga serie di domande postemi da un addetto di un call center, non avendo risolto il problema per il quale avevo chiamato, ho manifestato la mia insoddisfazione, invitando il mio interlocutore a prenderne nota. Ebbene, la risposta è stata: “Non posso… non c’è il campo”. Ritengo che questo caso dia un’idea di quello che intendo dire quando sostengo che in alcune grandi organizzazioni si è confuso il mezzo con il fine.
Martelli: Sono perfettamente d’accordo. Il rischio da lei denunciato effettivamente esiste, ma bisogna considerare tutti gli aspetti in gioco; un sistema di Crm come quello implementato nella nostra azienda, per esempio, ha portato anche altri vantaggi: garantendo una maggiore efficienza interna si sono potute ottimizzare le risorse del call center.
Uberti Foppa: L’intervento ha toccato un punto fondamentale e vorrei chiedere al pubblico se condivide il fatto che la circolarità delle informazioni, rispetto ai progetti Crm, rappresenti oggi uno degli elementi di riferimento nella comunicazione tra parti diverse all’interno dell’azienda.
Intervento dal pubblico: Tra le cose dette, mi ha molto colpito la domanda su chi è l’elemento aziendale nel rapporto one-to-one: questo, a mio avviso, è il nocciolo della questione. Una volta ci insegnavano che bisogna pensare in grande, ma partire in piccolo. Con il Crm questo però non si può fare. Pensare di sviluppare un progetto Crm significa poter disporre di tutte le informazioni che riguardano il cliente, la sue caratteristiche, le sue relazioni, la storia dei contatti che con questo cliente abbiamo avuto. Questo vuol dire dover accedere a decine e decine di fonti di dati diverse. Con il Crm non si può partire in piccolo, soprattutto in determinati contesti. Se pensiamo a una banca, per esempio, ci rendiamo conto che è impensabile implementare un progetto Crm monco di una parte di informazioni. Nati dalle esigenze del marketing, che devono trovare il prodotto giusto da vendere al cliente giusto, i progetti Crm in ambito bancario partono dallo studio dei comportamenti del cliente e, quindi, si basano sull’analisi delle relazioni del cliente con la banca, ma questo non basta. Le nuove norme sulla gestione del rischio, oltre che la normale cautela, ci impongono di considerare anche altre informazioni, che però sono estranee al comportamento del cliente nei nostri confronti. In un progetto Crm bisognerebbe quindi inserire anche questi dati. Il motivo dell’arenarsi o del protrarsi nel tempo dei progetti di Crm sta proprio nella difficoltà a mettere tutti intorno a un tavolo per condividere una strategia comune. È una oggettiva difficoltà culturale. A volte l’It si trova a fare da collante, ma spesso finisce con l’essere scavalcato da una parte o dall’altra.
Varanini: Possiamo incominciare a fare un po’ d’ordine. Prima di tutto, dobbiamo rivalutare un aspetto che rischia di essere sottovalutato ed è quello di poter migliorare, attraverso l’uso di strumenti di Crm, l’efficienza di un’area aziendale. Il secondo punto è che un’area strategica del progetto è la definizione e la progettazione del database. Come descrivo i clienti? Cosa voglio sapere di loro? Bisogna mettere intorno a un tavolo le varie figure professionali aziendali coinvolte e fare in modo che collaborino al disegno dell’architettura logica del database. È un nodo cruciale.
Intervento del pubblico: Mi voglio riallacciare a quest’ultima affermazione per portare la mia esperienza. Siamo nati nel 2000 come società di trading on line, poi evolutasi come società di promotori finanziari, quindi con una missione completamente diversa. Nel 2001 abbiamo avviato il progetto Crm, gestito dal marketing, che ha prodotto tre cose: il database, un software di analisi e un software di campaign management. A distanza di tre anni, quello che è sopravvissuto è il database. Essendo cambiata la missione, le soluzioni di campaign management e di analisi si sono rivelate inutili, ma il database, che era stato costruito con l’obiettivo di raccogliere informazioni che potessero poi articolarsi in utilizzi diversi, è ancora attuale. Naturalmente è cresciuto, si sono aggiunte tabelle, si è ampliato, ma resta un asset fondamentale della nostra azienda.
Intervento del pubblico: Forse sarà banale, ma la novità del Crm sta solo nel fatto che la tecnologia ci aiuta a fare delle cose che, nel commercio, sono sempre state fatte. Per questo, secondo me, più che quello tecnologico è importante il discorso culturale. Il forte dualismo tra vendita e marketing, tipico per esempio del mondo della farmaceutica, ha a volte effetti devastanti nei confronti del cliente e se non si mettono a fattor comune tutte le funzioni è impossibile implementare con successo un progetto Crm. Io credo che la sfida più grande sia proprio il cambiamento culturale delle persone e, quindi, l’impatto che questo avrà sull’organizzazione.
Intervento del pubblico: Certamente è un problema più culturale che tecnologico. Quello che bisogna capire è come si intendono gestire le relazioni tra i clienti, utilizzando i sistemi esistenti oppure implementandone di nuovi. Tutto ciò è bello e interessante se riusciamo a definire gli obiettivi, ma in tutti gli interventi che mi hanno preceduto non ho sentito un obiettivo che non fosse quello di massimizzare il business. In altre parole: se vi è la prospettiva di un incremento del margine operativo e del fatturato, l’azienda è disposta a spendere qualsiasi cifra per modificare i database o implementare nuove soluzioni, ma se non c’è un evidente ed immediato vantaggio economico, non c’è neanche un interesse a migliorare le relazioni con il cliente. Eppure, se il Crm fosse finalizzato alla comprensione di quali sono gli effettivi bisogni del cliente sul quale studiare l’offerta, sarebbero molti meno i progetti destinati all’insuccesso. Se questo fosse l’obiettivo, ci sarebbe un maggior utilizzo del Crm nella Pubblica Amministrazione o in strutture organizzative che non hanno come finalità immediata il business; e se invece della massimizzazione dell’utile guardassimo alla soddisfazione del cliente, gli scenari del Crm cambierebbero molto.
Uberti Foppa: Quest’ultimo intervento ha centrato un aspetto molto importante che, in parte, si riaggancia ad altri interventi sui tanti e diversi ambiti che un progetto Crm si trova ad affrontare e a dover prendere in considerazione. Chiederei a questo punto una valutazione a Peoplesoft su quello che mi sembra essere un tema centrale della serata, vale a dire il problema di allineare gli obiettivi delle diverse componenti aziendali in una strategia comune. Quali sono le difficoltà che si trova ad affrontare un’azienda che vende tecnologia? Come riesce a rapportarsi con questi problemi?
Matteoli: Le difficoltà maggiori nascono da un problema che abbiamo evidenziato fin dall’inizio di questo incontro: a seconda del tipo di azienda e di business, cambiano gli interlocutori. Non solo cambiano completamente da una realtà all’altra, ma all’interno della stessa azienda ci troviamo a presentare le nostre soluzioni a soggetti che hanno esigenze molto diverse. Tutti sono molto interessati e tutti capiscono l’importanza del Crm, del fornire un miglior servizio al cliente e del valore della customer satisfaction per ottenere maggiori utili. Ognuno però ha in mente un modo diverso per raggiungere questi obiettivi. A volte assistiamo a vere e proprie guerre intestine, dove l’It finisce con l’avere il ruolo dell’arbitro e che spesso, purtroppo, si concludono con la vittoria di chi promette di portare direttamente profitto all’azienda. In Italia, per esempio, c’è una fortissima attenzione verso la sales force automation, mentre in altri paesi questo non è assolutamente il business centrale delle soluzioni Crm.
Varanini: Questo è appunto un indice del nostro livello di arretratezza culturale, del nostro guardare al passato invece di proiettarci verso il futuro. Se il problema è semplicemente quello di abbattere i costi o razionalizzare un reparto, tutte le informazioni che è in grado di elaborare un sistema di Crm sono al limite superflue; l’obiettivo dovrebbe essere invece quello di utilizzare queste soluzioni per fare ricerca e sviluppo, per progettare nuovi prodotti, nuovi servizi, non per rendere più efficiente quello che c’è già.
Uberti Foppa: Per concludere questo nostro incontro, mi sembra che, tra i tanti spunti di discussione emersi nel corso della serata, possano essere messe in evidenza alcune macro tematiche, su ciascuna delle quali è indispensabile una profonda riflessione perché un progetto Crm abbia successo. In primo luogo, uno dei requisiti base è l’efficienza del sistema informativo, che in questo caso passa attraverso l’integrazione di piattaforme che ne garantiscono la massima flessibilità; questa integrazione, a sua volta, passa attraverso la condivisione delle informazioni e quindi l’adozione di strumenti di collaborazione; ma questa condivisione non è una questione tecnologica, bensì culturale. Bisogna quindi che ci sia la volontà di metter intorno a un tavolo le componenti aziendali coinvolte nel processo.
Tecnologia e marketing, un rapporto complesso
Istud ha condotto una ricerca per cercare di individuare come sono cambiati ruoli e competenze dei marketing manager a seguito dell’introduzione di soluzioni tecnologiche che interessano il rapporto con la clientela. Dallo studio è emerso innanzitutto che le soluzioni che più interessano il marketing sono quattro: quelle per le gestione delle informazioni, quelle per la sicurezza dei pagamenti elettronici, quelle per la creazione di esperienze virtuali (che danno ai clienti la possibilità di ‘provare’ un prodotto prima di procedere al suo acquisto) e quelle che potenziano la fruizione dei portali.
Tra questi manager si è inoltre consolidata, almeno presso le medie e grandi imprese, la percezione delle tecnologie legate alla Rete, con i conseguenti concetti di ‘metamercato’ e di ‘cyber consumatore’.In questo contesto, la situazione in termini di nuovi ruoli e professionalità è abbastanza peculiare: da un lato risulta che si è affermata una maggiore capacità dei responsabili del marketing di utilizzare le tecnologie; dall’altra parte ne è sicuramente diminuita l’indipendenza da altre aree funzionali, con tutto ciò che di positivo e negativo questo comporta. Infatti i ruoli professionali non sono più chiaramente confinati entro determinati ambiti e tutti, anche i più tradizionali, risultano più o meno interconnessi ai processi di comunicazione. Mancano invece competenze capaci di far da ponte tra marketing e Ict: i due mondi si parlano ancora con molta difficoltà; per diversità di linguaggio e d’interpretazione e soprattutto per diversa concezione ideologica dei processi aziendali. (P.F.)
