“I progetti che riguardano la razionalizzazione e l’aggiornamento delle applicazioni – esordisce Daniel Amor (nella foto), responsabile per le soluzioni di modernizzazione applicativa in Hp Emea – procedono generalmente in due fasi: dapprima si punta a migliorare l’efficienza del parco applicativo di cui si dispone e solo quando quest’obiettivo è stato raggiunto, si pensa alla sua evoluzione”. Un approccio che non solo non è l’ideale, dato che quando si fa un investimento bisognerebbe sempre guardare al futuro, ma risulta economicamente dispersivo. Infatti, prosegue Amor: “Oggi capita spesso che quando il primo passo è stato fatto, le aziende non hanno più risorse per proseguire con l’evoluzione”. È l’eterno problema: il costo delle operazioni assorbe gli investimenti per l’innovazione; ed è un problema che riguarda soprattutto le imprese più grandi e più “legacy” dal punto di vista dell’It, i cui sistemi informativi si sono stratificati negli anni fino a creare un patchwork di applicazioni obsolete e/o ridondanti, dove mettere le mani è un’impresa non priva di rischi. Ma è un’impresa che va comunque affrontata, e va fatta cercando, come si è detto, di fare ordine nel presente senza perdere di vista lo sviluppo futuro.
È questo appunto l’approccio di Hp, che assumendo il duplice ruolo di consulente It e di fornitore di soluzioni di Application Portfolio Management, avvia ogni progetto di Apm individuando quali siano le soluzioni che possono avere un futuro e quali vadano invece necessariamente eliminate. Ciò avviene tramite una collaudata metodologia di Application assessment che considera non solo la qualità tecnologica del software, ma il suo costo in termini di Tco e soprattutto la sua rispondenza ai processi di business. Si applicano quindi strumenti che simulano gli effetti sui sistemi informativi degli interventi suggeriti dalla fase di assessment (come eliminare le applicazioni che fanno le stesse cose o unificare le fonti di dati) e permettono di tracciare un percorso operativo per l’azienda utente.
Un percorso che va visto in una prospettiva di medio-lungo termine (molte realtà, anche italiane, hanno avviato progetti che si sviluppano nell’arco di più anni) e che, ricordiamo, non è tanto finalizzato all’efficienza e qualità della funzione It, per quanto questa sia importante, ma a quelle dell’impresa. Tanto che, sottolinea Amor, “per avere successo, un progetto di trasformazione applicativa deve nascere sulla spinta del business”. Precisando che si tratta di driver che oggi per l’It si esplicano soprattutto in due direzioni convergenti. La prima è quella di essere più agili nel modificare o aggiungere funzionalità secondo le richieste del business (per esempio, oggi, creando rapidamente applicazioni fruibili in mobilità); direzione che nell’attuale evoluzione della funzione It, sempre più un broker di servizi, è realmente strategica. La seconda direzione, che si può definire tattica, è quella di ridurre i costi di manutenzione in modo appunto da poter dedicare più risorse alle nuove attività (“se si spendono i due terzi del budget nel day-by-day – osserva Amor – è segno che bisogna far qualcosa”). Nel bilanciamento di questi due aspetti sta la chiave del successo.
