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Pontremoli: una vision condivisa

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Pontremoli: una vision condivisa

14 Feb 2006

di Stefano Uberti Foppa, Elisabetta Bevilacqua

Per sfruttare le potenzialità di innovazione del Paese è necessario che le principali componenti (sapere, istituzioni, imprese) siano accomunate da una visione condivisa del futuro e operino nella stessa direzione. E’ questo il parere di Andrea Pontremoli, presidente e amministratore delegato di Ibm Italia, che invita anche ad esaminare, come modello, i casi di tipiche imprese italiane che hanno successo nel mondo.

Secondo il presidente e amministratore delegato di Ibm Italia, Andrea Pontremoli, per sfruttare le potenzialità di innovazione del Paese, è necessario che le principali componenti (sapere, istituzioni, imprese) siano accomunate da una visione condivisa del futuro. “In inglese c’è differenza fra speed (quanti chilometri all’ora si fanno) e velocity (quanti chilometri si fanno in una certa direzione). Noi oggi abbiamo molta speed e poca velocity: continuiamo a girare ma senza andare da alcuna parte. Con un’ulteriore considerazione: se una società come Skype creata in Estonia da 30 ragazzi è stata venduta a 4 miliardi di dollari, cosa impedirebbe in Italia di realizzare qualcosa del genere?”, dice Pontremoli. Nel frattempo è il caso di guardare ai fattori critici che hanno garantito il successo nel mondo ad alcune tipiche imprese italiane.

ZeroUno: Il punto di partenza, per essere concreti, è però obbligatorio: da dove iniziare per creare le condizioni favorevoli al miglioramento delle capacità competitive delle imprese?
Pontremoli: Il sistema paese sta soffrendo, come dimostra il fatto che sta perdendo competitività non solo rispetto alla lontana Cina, ma anche a un vicino come la Germania. Ma purtroppo non siamo stati finora abbastanza bravi per capirne le cause.
Il problema di fondo è che, in ciascuna di quelle che io considero le componenti fondamentali del sistema, ossia il sapere (scuole, università, ricerca), le istituzioni, le imprese (che comprendono anche le banche), si vede un notevole fermento, ma manca un confronto comune capace di creare una visione di insieme che consenta di procedere tutti nella stessa direzione. La mia idea invece è che le imprese dovrebbero coniugare il sapere con le regole definite dalle istituzioni per poter creare valore per loro stesse e per il Paese nel suo complesso. Ma tutto ciò può avvenire solo se le diverse componenti sono accomunate da una visione del futuro, mentre nel nostro Paese si continua a cercare di risolvere i problemi del passato, senza avere la capacità di “vedere” quale paese vorremmo avere fra dieci anni. Come potremo avere ad esempio una società avanzata se abbiamo solo il 23% dei laureati in materie tecnico-scientifiche?

ZeroUno: Ma chi può svolgere il ruolo di aggregatore? Da chi deve venire la visione del futuro?
Pontremoli: Il posizionamento del sistema paese deve essere indicato soprattutto dalla politica. Ma anche le imprese hanno una grande responsabilità nel sollevare il dibattito. Molte aziende, molte università cominciano a porsi il problema al loro interno. Si tratta però di farlo anche a livello di sistema paese, ponendoci alcune domande. Cosa renderà l’Italia più attrattiva? Basta il solo Turismo?
Porto l’esempio di Ibm. Aveva in Italia siti produttivi, molti dei quali spostati in paesi a basso costo. Ora ha creato nel nostro paese un laboratorio di sviluppo software da 500 persone ed è orientata a trasferire in Italia competenze e attività legate alla società della conoscenza. Questa scelta è favorita dal fatto che il sistema paese è attrattivo in termini qualità della vita, mentre Ibm garantisce l’infrastruttura aziendale e di ricerca. Questo ragionamento potrebbe essere esteso a molti altri settori avanzati. Come paese si dovrebbe dunque puntare a creare infrastrutture capaci di sviluppare conoscenza, puntando su alcune direttrici; non importa se poi si riveleranno sbagliate. In tutte le strutture di ricerca infatti le grandi scoperte vengono realizzate spesso in ambienti “laterali” rispetto alla ricerca fondamentale.
La frontiera oggi (per le aziende e per il paese) è la capacità non tanto di vivere sulla conoscenza acquisita, quanto di saper generare nuova conoscenza. E, per tornare alle imprese italiane, anche le più piccole sono dotate di questa capacità. Si tratta di fornire loro un contesto favorevole che faciliti l’innovazione offrendo la possibilità, quando è il caso, di uscire da un mercato/prodotto/servizio per entrare facilmente, con rapidità e al bisogno in un altro, nuovo.
All’interno di un obiettivo di medio-lungo perido, vanno però anche definite delle priorità. Oggi l’urgenza più alta sono, a mio parere, le imprese, da parte delle quali sto verificando un atteggiamento nuovo. Mentre precedentemente la domanda era “come ridurre i costi”, pensando che fosse questa l’unica ricetta per la competitvità, ora la domanda che iniziano a porsi è “come crescere?”. Le imprese non sono più in difesa, come dimostrano alcuni casi di successo (Diesel, Technogym, Geox) che, attraverso prodotti innovativi e nuovi paradigmi, hanno creato mercati che prima non esistevano.

ZeroUno: A partire da questa nuova consapevolezza, da dove deve partire l’azienda, tenendo conto anche della dimensione tipica italiana, per rendere efficace, anche attraverso l’uso della tecnologia, una strategia di crescita?
Pontremoli: Per identificare i fattori critici di successo penso alle imprese che conosco, considerandole, con una certa semplificazione, composte da tre elementi (clienti, dipendenti e fornitori), che messi insieme creano un valore che è poi la missione dell’azienda. Ciò che caratterizza le aziende di successo rispetto a questi elementi sono: la capacità di pensare in modo globale (rispetto ai clienti, alle competenze, ai partner e ai fornitori); la capacità di creare un’azienda davvero focalizzata sul cliente, dove  le aziende più brave si basano non solo sui bisogni espressi, ma addirittura sui bisogni latenti e riescono a costruire, in funzione del cliente, la loro filiera; la conseguenza di quest’ultimo punto è la necessità di creare un’impresa flessibile che può cambiare sulla base dell’evoluzione delle richieste dei clienti, ossia on demand, non solo dal punto di vista informatico, ma anche dei processi; la velocità è infine un altro fattore determinante che accomuna le imprese di successo.
L’informatica in un’azienda è l’elemento indispensabile per integrare le quattro caratteristiche sopra descritte.

ZeroUno: Ibm, a partire dal suo peso e dalla sua capacità di condizionamento culturale sul mercato, può operare per avere un ritorno di business, ma potrebbe anche profondere il suo impegno per realizzare un impatto positivo a livello di sistema paese. E le terze parti, che hanno sempre avuto una logica tattica, come vivono la necessità attuale di una visione di lungo periodo ?
Pontremoli: Parto dalla seconda domanda per arrivare anche alla prima considerazione. Per Ibm il partner è fondamentale nella catena del valore. Le risposte alle domande che abbiamo indicato precedentemente richiedono infatti un interlocutore che sia in grado di disegnare la catena abilitante al modello di business. Nostra responsabilità è riqualificare la rete in questa direzione; non è un caso che i partner che si limitano a “passare” prodotti sono oggi in gravi difficoltà. Ibm può dunque aiutare i propri partner attraverso la formazione per riuscire sviluppare un ragionamento con il cliente.
Abbiamo in pratica creato un ecosistema dove ciascuno gioca un ruolo differente. Ibm mette a disposizione architetture coerenti nel tempo e scalabili (che ci sono costate enormi investimenti in ricerca), mentre la consulenza lavora sui clienti per capire con loro come la tecnologia possa essere fattore abilitante, andando a definire, a partire dai processi declinati per lo specifico settore industriale, quali parti del processo siano differenzianti, quali indifferenti e quali potrebbero anche essere evitate. Da qui si costruisce il sistema informativo con due aree di soluzioni: business solution (differenzianti) e infrastructure solution che garantisce scalabilità. Tutto ciò è reso possibile grazie a prodotti disegnati con la stessa logica: piattaforme hardware che si parlano, middleware basato su standard Soa che consente di disaccoppiare infrastruttura e componenti applicative e, attraverso web services, portare applicazioni di partner, dipendenti, clienti sull’infrastruttura dell’azienda. C’è tutto ed è di una semplicità entusiasmante!
Ibm si concentra sui grandi clienti mentre, verso i clienti medi, operano soprattutto i business partner che hanno anche l’obiettivo, con il nostro supporto, di fare attività di acculturamento. La maggiore criticità è concentrata nella larga fascia delle imprese che spendono 1.500 euro l’anno, ossia le aziende con meno di 50 dipendenti, che sono quelle che soffrono di più. Queste ultime andrebbero aggregate, tornando a una logica di distretto, per poter offrire loro servizi comuni, non solo di tipo informatico, ma anche centrale acquisti, ricerche in comune ecc. Per farle diventare competitive sarebbe necessario, in sintesi, esternalizzare le parti dei processi non differenzianti.
Infine, rispetto alla possibilità di incidere sul piano culturale attraverso un’azione di sensibilizzazione sociale verso la tecnologia e l’innovazione come Ibm stiamo cercando di declinare al meglio il tema della Social Corporate Responsability, che non consiste solo nel fare un pò di beneficienza. Attraverso la nostra Fondazione finanziamo ad esempio ricerche all’interno delle università, di cui ovviamente utilizziamo i risultati; siamo impegnati per lo sviluppo di sistemi informatici per i disabili e nell’impiego dell’informatica per diffondere la cultura del nostro Paese. Abbiamo inoltre sollecitato i nostri dipendenti che fanno attività di volontariato a sviluppare in quell’ambito progetti di tipo informatico che Ibm si impegna a sostenere con risorse anche finanziarie. Ne è nata una comunità con circa 1200 iscritti che abbiamo chiamato “On demand community”.

 

Sempre sul tema dell’innovazione in Italia, vedi anche l’articolo Come finanziare l’innovazione e i pareri di analisti, economisti e top manager delle principali aziende Ict (vedi elenco interviste)

 

Stefano Uberti Foppa
Direttore Responsabile ZeroUno

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, attualmente è direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360.

Elisabetta Bevilacqua
Giornalista

Sono attiva dal 1989 nel giornalismo hi-tech, dopo esperienze in uffici studi di grandi gruppi e di formazione nel settore dell’informatica e, più recentemente, di supporto alle startup. Collaboro dal 1995 con ZeroUno e attualmente mi occupo soprattutto di trasformazione digitale e Industry 4.0, open innovation e collaborazione fra imprese e startup, smart city, sicurezza informatica, nuove competenze.

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