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Miscela esplosiva

pittogramma Zerouno

Miscela esplosiva

20 Mar 2007

di Stefano Uberti Foppa

 

Mi è capitato, pochi giorni fa, di essere il chairman di un even­to che, come spesso accade in queste occasioni di confronto, può portare a due risultati finali: il primo rappresentare una semplice “sceneggiata”, costruita ad hoc sui desiderata del fornitore di Ict che organizza l’evento per far capire quanto belle e utili siano le sue soluzioni. Il secondo risultato, più pericoloso ma senz’altro più utile a tutti i partecipanti, organizzatore compreso, è invece quello di stabilire un reale terreno di confronto sul quale misurare il livel­lo di qualità della relazione esistente tra il fornitore (in questo caso di soluzioni applicative), il proprio sistema di terze parti e gli uten­ti. Noi come ZeroUno, assumendoci tutti i rischi del caso, abbiamo guidato la discussione verso la seconda via, e al di là delle naturali asperità che esistono in un rapporto tra queste componenti che operano in un contesto di mercato molto dinamico e competitivo, ne è emerso un quadro interessante su cui i tre attori potrebbero agire, per migliorare, in una direzione di maggiore efficienza e di incremento del business, quel delicato meccanismo che va sotto il nome di “ecosistema”.
Solo un paio di anni fa “ecosistema”, nel mondo IT, era un ter­mine associato soprattutto alla definizione di un rapporto integrato tra fornitore e terze parti; oggi con una domanda di mercato sem­pre più esigente e con sistemi di communication e collaboration che consentono di aumentare trasparenza e relazione verso una migliore capacità di allineamento tra offerta ed esigenze della do­manda, “ecosistema” è un termine che si estende anche ai clienti e alla loro forte capacità di determinare atteggiamenti, tipi di servizi e prodotti sulle due componenti restanti.
Guardiamo a cosa chiedono, in estrema sintesi, le tre parti:
I clienti: trovare finalmente soluzioni applicative e ser­vizi che sappiano rispondere ad esigenze operative sempre di più finalizzate al supporto competitivo, non fermandosi quindi al­l’aspetto tecnico-funzionale dell’applicazione ma chiedendo a que­sta di saper supportare l’azione dell’azienda sul piano delle specifi­cità di settore, di territorialità e delle modalità con cui l’impresa cliente gestisce e sviluppa il proprio business sul mercato.
– Il fornitore di applicazioni: chiede alle proprie terze par­ti di fare squadra, di considerarsi, nei fatti, come un elemento inte­grato all’azienda e alla propria filosofia; un partner che sappia “sfruttare” quelle sinergie che in realtà, finché persiste una visione individualista e non di squadra nella terza parte, vengono sottouti­lizzate. E questa criticità è tanto più sentita quanto più il fornitore si rende conto che l’utente finale cerca risposte in una realtà di partner che fino in fondo non è reattiva al cambiamento e tanto meno propositiva sul piano dell’innovazione dei business model.
Il partner: è l’elemento che può concretizzare strategie e, soprattutto, vendere le soluzioni. Su di lui grava oggi una serie di pressioni e responsabilità non indifferenti, tra le quali, oltre a quella di reggere il proprio business, essere l’elemento che alla fi­ne concretizza, soprattutto nelle piccole e medie imprese italiane, quel percorso di crescita culturale verso un utilizzo dell’Ict più strategico e di valore, più di supporto al business e di risposta a nuove esigenze competitive.
Quali sono allora le leve e le incongruenze su cui agire per riuscire, fornitori, partner e clienti, ad essere tutti felici e contenti?
Dal convegno di cui sopra, il “confronto costruttivo” non è cer­to mancato. Citiamo alcuni macro problemi che probabilmente molti fornitori It conoscono ma che rappresentano di fatto i punti attorno ai quali gravita l’insoddisfazione latente che rallenta i risul­tati di business di tutti, fornitori, partner e clienti.
– Marginalità: è il tema del giorno per le terze parti. Assot­tigliamento della marginalità vuol dire una limitata capacità di azio­ne e di sviluppo. La strada su cui muoversi è duplice: da un lato il partner può puntare ad un’azione di revisione e ottimizzazione dei processi e della propria organizzazione per rendere più convenien­te l’azione sul mercato. Dall’altro significa anche “aprire” la propria azienda a nuove partnership facendo proprio un lavoro di squadra con altre terze parti o con il fornitore stesso per andare sul merca­to in una logica di team. Può sembrare un’azione scontata ma per molte realtà italiane alquanto “autarchiche”, partner di fornitori di applicazioni, non lo è affatto.
– Competenze: quanto prima detto, cioè fare rete è un aspetto che si collega direttamente al tema delle competenze, sem­pre più sfaccettate e di tipo consulenziale, che vengono richieste ai partner. È antistorico cercare una modalità tutta “in house” quan­do ancora oggi numerose competenze (tecnologiche, organizzative e di business) che i fornitori Erp possono mettere a disposizione delle terze parti sono parecchio sottoutilizzate.
– Formazione: altro collegamento con il punto precedente. Andare in team sul cliente finale con diverse competenze non ri­duce la necessità di aumentare costantemente le competenze nella terza parte. La formazione, questo è emerso dall’incontro, è una cosa seria. Se viene erogata, meglio tra l’altro gratuitamente, deve essere di qualità, e non sempre è invece all’altezza. “Perché – han­no chiesto i partner – fate pagare la formazione? Deve essere gra­tuita!”. “Perché – ha risposto il fornitore, quando era gratuita non era considerata di qualità e i corsi erano spesso vuoti”. Anche que­sto fa parte di una dialettica da considerare….
– Innovazione: è il tema del momento. Ma sul mercato delle applicazioni, innovare significa avere un territorio certo e de­finito di azione, altrimenti restano parole vuote. Bisogna, sollecita­no le terze parti, sapere agire sulle criticità rappresentate dalla ca­pacità di fare marketing congiunto sul mercato, avere una formazione di qualità, muoversi in un contesto di market segmen­tation chiaro (sapere bene cioè i confini tra le tipologie e le di­mensioni di clienti seguite dal fornitore e quelle seguite invece dai partner, per evitare criticità), raggiungere un equilibrio soddisfacen­te per partner e fornitore tra la vendita di servizi e quella di pro­dotti. Un punto, quest’ultimo, controverso, con interessi talvolta contrastanti sul mercato: da un lato il fornitore che chiede un co­stante incremento della base clienti, e quindi vendita di licenze so­prattutto, perché serve una massa critica di clienti ampia, consoli­data e fedele, per consentirgli investimenti sicuri in nuovi sviluppi funzionali, possibilmente seguendo criteri di produzione industriale del software. Dall’altro le terze parti, che invece sulla vendita di servizi e supporto spesso traggono il loro maggiore beneficio eco­nomico. È il punto di equilibrio che serve trovare.

Ecco allora il senso di questa “miscela esplosiva”: una questio­ne di equilibri e di condivisione di interessi che gli ultimi quattro anni di difficoltà di mercato hanno pesantemente alterato e che hanno visto tutte e tre le componenti spesso prendere una propria strada a scapito degli altri. Ma “la strada dell’armonia” è un percor­so obbligato, soprattutto ora che gli indicatori economici generali e di investimento in tecnologie IT si sono rimessi al bello. La logica di team passa certo dall’individuazione dei problemi e dalla traspa­renza, ma soprattutto nasce dalla consapevolezza di saper dare, con soluzioni e modelli organizzativi adeguati, una risposta ad una domanda, al contempo molto semplice e complessa, che sempre più sembra provenire dal mercato: “Come può questa soluzione IT aiutarmi a soddisfare meglio i miei clienti, ad essere più reattivo ai cambiamenti del mercato e ad aumentare la mia competitività?”. E la risposta non potrà che essere data se non attraverso una solu­zione It che dia ritorni visibili e misurabili e che si integri effettiva­mente con i processi core e con l’organizzazione dell’azienda cliente. Se ognuno resterà sulle proprie posizioni o avrà una visio­ne miope del cambiamento (quanto mi costa, in primis), il rischio, prima ancora dell’incomprensione, sarà quello del ridimensiona­mento o, peggio, della scomparsa.

Stefano Uberti Foppa
Direttore Responsabile

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, attualmente è direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360.

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