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Quali strumenti di business intelligence per un sistema HR evoluto

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Quali strumenti di business intelligence per un sistema HR evoluto

19 Dic 2011

di Daniele Lazzarin

Gli strumenti di business intelligence possono rappresentare un valido supporto per la selezione, il training e la riqualificazione del personale, ma quali strumenti utilizzare? Ce li illustra Dino Ruta, docente e direttore del master Organizzativo e Personale dell’Unversità Bocconi

“Gli strumenti di business intelligence, per ora – spiega Dino Ruta, docente e direttore del master Organizzativo e Personale dell’Unversità Bocconi – sono prevalentemente applicati a dati di costo, che sono da sempre i più completi e aggiornati (paghe, ferie, contributi, Tfr, e quindi costo del lavoro, headcount, turnover) e permettono in tempi rapidi di farsi un'idea precisa delle risorse umane come costo da governare”. Per realizzare una mappa delle competenze al fine di scegliere le persone giuste per nuovi incarichi o una valutazione delle performance per progettare sistemi di incentivazione efficaci occorre invece effettuare misure ad hoc, “cosa non facile per due motivi: prima di tutto perché bisogna definire una metodologia, per andare a misurare i parametri più appropriati per l'obiettivo che ci si pone: mentre le misure di costo del lavoro sono più o meno uguali per tutte le aziende, quelle relative a performance e competenze cambiano da una all'altra, in funzione del business e appunto degli obiettivi”, dice Ruta. Il secondo motivo è che una volta definita la metodologia, e quindi i parametri da misurare, spesso non si hanno né dati storici nè gli strumenti per misurare quelli nuovi: “Un portale interamente dedicato alle risorse umane, che spesso può essere un ottimo strumento per raccogliere questi dati”, precisa il docente di Sda Bocconi.
Più in generale, nelle aziende medio-grandi e grandi, tutti i principali processi nell'area HR sono mappati: “Dove c'è un direttore del personale, il primo obiettivo è di realizzare processi” dice Ruta. In chiave di evoluzione invece le due grandi linee di sviluppo in campo HR nei prossimi anni sono: come allineare questi processi tra loro in chiave strategica e l'implementazione di tecnologie che cambiano completamente il rapporto tra dipendente e ufficio del personale: “L'utilizzo di portali, call center, smartphone e tablet porterà a una comunicazione multicanale e biunivoca tra direzione del personale e dipendenti: un'evoluzione che però richiede molto lavoro da fare”.

Recruitment e formazione: il punto
Scendendo poi nel dettaglio dei singoli processi, “nella selezione del personale,
per esempio, molte aziende stanno investendo nell'employer branding, cioè sulla reputazione dell’azienda sul mercato come datori di lavoro. Viene riconosciuto che l'impresa deve competere anche nel mercato del lavoro, attirare talenti come punto di partenza per creare e mantenere un patrimonio umano di alto livello. Questo significa integrare un ventaglio di strumenti offline (convegni, eventi, fiere, iniziative presso le università) e online (sito web, social network)”.
In area training e formazione, invece, si pone il problema per l'azienda di creare le competenze che le servono o adeguare quelle esistenti all'evoluzione del business. “Dipende tutto dal business, non c'è una risposta univoca. Un tempo – continua il docente Sda Bocconi – si usava solo la formazione in aula; oggi ci sono più strumenti, compreso l'e-learning. In Italia però non c'è molta disponibilità dei manager a fare corsi di formazione approfonditi tipici delle Business School, con un tempo impiegato di minimo 8–12 giorni. I seminari di mezza giornata sono più di informazione che di formazione”. Quanto agli strumenti online di formazione, “funzionano nella misura in cui rientrano in una strategia completa di continuo adeguamento delle competenze, che comprende formazione, addestramento, informazione e aggiornamento”, sostiene Ruta.

Valutare online le performance
Passando alla valutazione delle performance, una delle aree più citate di Strategic HR, certamente le aziende che credono nell'utilità di questo processo lo informatizzano, ci spiega Ruta. “Nelle aziende medie e grandi questo è diffuso e gli applicativi sono un valido strumento per strutturare il processo, che normalmente si svolge una volta all'anno”. Solitamente si parte da un colloquio tra collaboratore e manager, dopodiché c'è la valutazione da parte di quest'ultimo, la ratifica da parte del collaboratore e il controllo del manager superiore per verificare che non ci siano anomalie. “Tutto questo chiaramente con la carta è difficoltoso da gestire, mentre attraverso un workflow online è molto più semplice: l'ouput del processo fornisce alla direzione del personale un'idea molto più chiara di quello che le persone svolto fatto nell'anno, delle aree di miglioramento e quindi degli interventi da attuare”.

Un call center per il personale
Per concludere, abbiamo chiesto a Ruta un esempio di utilizzo avanzato dei sistemi informativi HR in Italia. “Alcune aziende hanno implementato dei 'call center' per il personale, un'evoluzione molto interessante perché permette di applicare sui dipendenti le stesse logiche del 'customer care', attraverso sistemi informativi evoluti”. Questi sistemi infatti sono detti Erm, Employee Relationship Management, una variazione del concetto di Crm. “Succede quindi esattamente come per i clienti: il dipendente va sul sito web o sul portale, non trova una risposta al suo problema e quindi contatta il call center, che ha un sistema di workflow che processa la segnalazione: il meccanismo è quello classico, con risposta immediata o escalation al livello superiore, e così via”, conclude Ruta.

Daniele Lazzarin

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