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L’utopia della partnership

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L’utopia della partnership

12 Giu 2014

di Stefano Uberti Foppa

Attenzione, attenzione: stiamo entrando in un argomento pericoloso, quello del delicatissimo rapporto tra vendor Ict e cliente. Quell’area grigia nella quale il termine “partnership” è spesso abusato, stravolto, equivocato. È ormai evidente la complessa evoluzione in atto nell’informatica, nelle tecnologie digitali che stanno determinando una serie di cambiamenti impensabili soltanto una decina di anni fa. Cambiamenti sul piano delle relazioni tra le persone, dello sviluppo sociale ed economico, sul piano culturale e naturalmente anche a livello del business che le aziende stanno sviluppando. Tutto ormai passa, processi, prodotti e servizi, attraverso la digitalizzazione. Le imprese, pur con differenti velocità, stanno cambiando pelle, vuoi per naturali avvicendamenti generazionali vuoi perché la tecnologia apre opportunità impreviste, insperate, nascoste. Si cambiano modelli di business, se ne generano di nuovi, si fondono mercati, se ne creano altri.
In questo cambiamento strutturale, nel quale oggi si giocano alcuni dei modelli tecnologici ed economici (pensiamo ad esempio al cloud) dei prossimi anni, quanto è cambiata la relazione tra chi compra e chi vende tecnologia? Si sono allineate, queste due parti, a nuove logiche di acquisto e di vendita sulla base degli scenari che vanno costituendosi?
Credeteci, dal nostro punto di osservazione ne abbiamo sentite di ogni tipo. Si parte dalla teorizzazione di un concetto di partnership che vede le due parti collaborare, in una logica di convenienza reciproca, alla creazione di infrastrutture Ict e progetti totalmente business oriented, con un rapporto che si cementa nel tempo; si arriva a scelte di vendita e di acquisto “far west oriented”, dove le logiche continuano ad essere di ogni tipo: “umorali”,  di protezione del proprio ruolo e funzione, di salvaguardia di competenze quasi obsolete, di perseveranza nell’evolvere un legacy quasi impossibile da gestire e tanto altro ancora sul versante dei clienti. Sul versante dei vendor le logiche possono essere invece di sfruttamento intensivo, di relazioni personali molto spesso finalizzate a perseverare in un disegno architetturale insostenibile, a garantire risultati (e quindi premi) trimestrali, e molto altro ancora.

Cosa c’è allora nel mezzo? Quale potrebbe essere oggi, un modello di relazione vendor-cliente efficace e concretamente sostenibile nella tumultuosa e continua trasformazione in corso?
Guardiamo prima a chi compra, il Cio.
Tutto ruota attorno a un concetto che deve essere ormai chiaro sia a questa figura professionale sia a chi, con questa figura, deve gestire un rapporto di business: il Cio sta diventando un “orchestratore”, o meglio, se vogliamo nobilitare il concetto, un “direttore di orchestra”, che deve saper armonizzare una costruzione di tasselli tecnologici e di servizi, interni ed esterni alla propria impresa (in cloud) ai fini di garantire un efficace supporto alla complessità del business. Deve orchestrare competenze interne e competenze esterne, presso i vendor; deve orchestrare il disegno tecnologico orientandolo al business; deve, infine, creare attraverso la diffusione capillare della tecnologia, una digitalizzazione diffusa, interna ed esterna all’azienda, che crei efficienza, efficacia e nuove opportunità.
Se si capisce fino in fondo questo scenario, si capisce anche che l’approccio “far west oriented”, che tante soddisfazioni ha dato in passato, ha ormai il fiato corto. E difatti, molti vendor si sono staccati da questo modello di “sfruttamento intensivo” e hanno incominciato un faticoso percorso di “interpretazione della complessità del business dell’utente”, riarticolando le proprie competenze, il proprio ecosistema di partner, il proprio orizzonte economico, cercando di mitigare il ferreo passo del risultato trimestrale (il tanto temuto “quarter”). Eppure, ancora oggi, se guardiamo ad alcune classifiche che misurano il livello di soddisfazione degli utenti rispetto al ruolo e ai modelli di relazione e vendita dei fornitori Ict, i risultati restano alquanto sconfortanti. Sono pochi, in sintesi, gli utenti che si dicono soddisfatti di questa relazione. I più lamentano ancora una scarsa capacità progettuale, una carente comprensione delle specificità aziendali, comprensione del mercato e delle sue criticità nonché evoluzioni. Le colpe? Da tutte e due le parti, sicuramente. Proprio l’altro giorno discutevo con un vendor che propone piattaforme software per un allineamento tra risorse It e processi di business (It portfolio management e business process analysis). Non proprio, quindi, una cosa semplice da introdurre in aziende strutturate, con legacy tecnologici e applicativi, spesso con culture tecnologiche “a silos” come le loro architetture. Si tratta di piattaforme con strumenti raffinati, metodologie incorporate, intelligence diffusa. Per questo vendor il modello progettuale è l’unico modello di approccio possibile. Non può sostenere una vendita “a scaffale”. Il suo modello di vendita può essere solo quello del “valutiamo insieme, costruiamo un percorso di ottimizzazione misurabile, orientato all’efficienza e al supporto al business”. Qual è la richiesta che più spesso si trova a dover gestire? Una richiesta, da parte degli utenti, molto specifica, una check list di esigenze, una richiesta di prodotti per risolvere specifici problemi, con totali chiusure rispetto a una qualsiasi progettualità. Problemi di budget? Non sempre. Anche spingendosi ad una misurabilità dei risultati e dei vantaggi economici, questo vendor non riesce facilmente a muoversi.

Era un esempio. Solo per dire che il passo avanti deve essere fatto da entrambe le parti. Il cambiamento di una relazione vendor-cliente, che deve portare al dipartimento It una nuova prospettiva, una capacità di incidere rapidamente sul business dell’impresa, non parte dalle parole o dalle utopie (partnership),  ma dai fatti; cioè da quella disponibilità a correre, entrambi, vendor e clienti, i rischi di una trasformazione ormai inevitabile. Per i primi, i vendor, i fatti sono accettare il rischio di un investimento in tempo e risorse che non può portare subito a risultati economici ma che cementa nel tempo una relazione e una fiducia i cui frutti germoglieranno dopo un’iniziale quanto inevitabile fase di abbrivio; i secondi, i clienti, nel saper andare oltre la contrattazione commerciale e la specifica richiesta, cercando di impegnare risorse e tempo (e fiducia) in un disegno strategico a cui il vendor può e deve (questo va preteso) contribuire fattivamente.
Sappiamo che dietro questo scenario ci sono mille rivoli e storture che non conosciamo e che fanno parte della vita di tutti i giorni nel rapporto tra i vendor e i loro clienti.  E che ci sono mille giustificazioni. Tuttavia ci basta avervi instillato un dubbio: se cambia tutto intorno a me, persone, culture, tecnologie, mercati, perché proprio questo rapporto deve rispecchiarsi in un passato che non c’è più?

Stefano Uberti Foppa
Direttore Responsabile

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, attualmente è direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360.

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