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Le parole chiave nell’Agenda del Cio: Digitale, Agile e Valore di business

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Le parole chiave nell’Agenda del Cio: Digitale, Agile e Valore di business

27 Mag 2015

di Rinaldo Marcandalli

Nella nuova Software Economy il Cio si ritrova con un ampliamento di missione e di scopo: un’Agenda per la tecnologia che abilita il business in affiancamento a quella per l’ottimizzazione e l’efficienza dell’It. E con la responsabilità di un management tecnologico aziendale che è chiamato a reinventarsi secondo tre concetti chiave: Ribilanciamento, Collaborazione interfunzionale, Innovazione sperimentale. Sono questi i temi su cui si focalizzerà il Forrester Forum per gli Emea Technical Leaders (leggi soprattutto i Cio), che si svolgerà il 2 e il 3 giugno a Lisbona, dal titolo inequivoco: “Lead Your Customer-Obsessed Technology Agenda”.

LONDRACome risponderà il Dipartimento IT alla nuova Software Economy che guida le relazioni tra Marketing, Linee di Business e Funzioni di supporto? “Con una Agenda per la Business Technology (Bt, definizione con la quale Forrester indica le tecnologie IT che pervadono le linee di business abilitandone le attività) che sta al Cio concepire e produrre” dice Kyle McNabb, Vp Research Strategy, Forrester, intervistato da ZeroUno a margine dell’Emea Marketing Leaders Forum di Forrester dello scorso aprile a Londra. Il management tecnologico aziendale è chiamato a reinventarsi secondo tre principî (dettagliati di seguito): un Ribilanciamento tra Agende Bt (Business Technology) e It, imperativo per leggere, gestire e ottimizzare l’Esperienza cliente; un cambiamento verso una decisa Collaborazione interfunzionale su direttrici strutturali, processuali e, a monte, ancora culturali; e un’Innovazione sperimentale che eriga a metodologia di sviluppo dei servizi digitali l’approccio pragmatico dei “fallimenti gestiti” ossia provare, se il feedback dell’esperienza cliente è negativo, fallire presto e a costi minimi, quindi riprovare”.

Ribilanciamento tra Agende Bt e It

Figura 1:Caratteristiche del management tecnologico aziendale
Fonte: Forrester, 2015

“Una figura vale mille parole” dice Mc Nabb, mostrandoci, a rappresentare il nuovo management tecnologico aziendale un semplice quadrato con due triangoli inscritti (figura 1).

Un triangolo è l’It, “polo interno e operativo” e l’altro la Bt, ”polo esterno e trasformativo”. Entrambe le “technology” hanno impatto sia sul business sia sull’utente finale, entrambe sono insieme di tecnologie, sistemi e processi. Ma la prima, It, sta a supporto delle operazioni interne e, cosa non irrilevante, della loro trasformazione con la digitalizzazione; la seconda, Bt, ha la missione di acquisire, servire e fidelizzare i clienti sia B2C sia B2B, cioè in un certo senso è l’azienda stessa, sospinta dalla Software Economy ad addentrarsi “nell’era del cliente. Nella nuova Agenda Bt del Cio – prosegue McNabb – sono centrali le parole ‘digitale, agile e valore’: digitali e miranti all’ingaggio del cliente sono i prodotti e i servizi da sfornare; agili e tempestive devono essere le risposte da fornire a richieste di clienti in continua evoluzione; e critico è il valore da ricavare a ogni interazione con il cliente attraverso i nuovi sistemi di ingaggio (per esempio il mobile) e di automazione (Iot); Ricavare è bidirezionale: sta sia per fornire sia per catturare.

Collaborazione interfunzionale

Kyle McNabb, Vp Research Strategy, Forrester

Al management tecnologico “ribilanciato” serve un allargamento di orizzonti, anzitutto culturale. “Verso una cultura collaborativa e sperimentale, con una disponibilità a prendere rischi – sottolinea McNabb. – Anzitutto le decisioni Bt sono intrinsecamente complicate, relative a processi magari ben chiari, ma con una serie infinita di variabili. E sono anche difficili, per le incertezze di mercato. Serve uno sforzo collaborativo intersettoriale e una “co-location” di ruoli (per esempio analisti business o analisti di relationship management) per facilitare la condivisione di informazione e di knowledge”. Una partnership tra management tecnologico e business diventa quindi sempre più necessaria man mano che i meccanismi digitali di ingaggio del cliente diventano preponderanti.

Servono mosse strutturali e organizzative: nuove specializzazioni focalizzate sul cliente, come skill di simulazione di scenari, di rilevazione del percorso del cliente nei diversi scenari o della sua “esperienza cliente”, devono lavorare a contatto con gli enterprise architect.

La partnership tra management tecnologico e business deve costruire all’interno dei vari team di marketing, product management e fulfilment gruppi specializzati orientati al cliente che, come metodo di sviluppo, innovano attraverso cicli di design thinking, customer feedback e la gestione dei fallimenti. Un’altra parola chiave è adattabilità: nella Bt, il management tecnologico deve darsi un modello di staffing flessibile per aver accesso “on demand” a talenti necessari a soddisfare picchi di domande impreviste, con un suo vendor e financial management abilitato a ricorrere a servizi esterni. Tutti a riporto del Cio: ma è raccomandabile isolare i gruppi di architetti business, relationship manager, business intelligence e tecnologia mobile o sensori che creano nuovi sistemi di ingaggio (mobile) o di automazione (Iot) dai gruppi che mantengono i “systems of record” (i processi aziendali rigidamente codificati). Si esternalizzano e si trasformano verso la supervisione i ruoli di relationship manager, vendor manager e degli stessi sviluppatori: i primi devono acquisire la massima visibilità sul cliente essendo i gestori dei requirement durante tutta la relazione con il cliente (dall’ingaggio al post vendita); i secondi devono identificare, acquisire e selezionare i servizi esterni applicabili, i terzi “codificheranno meno e gestiranno di più fornitori esterni”, dice McNabb.

Si rende necessario infine un ammodernamento end to end nei processi. Anche qui le parole più frequenti nell’intervista a McNabb sono “velocità, rispondenza e sourcing esterno”, cruciale per l’imperativo di lavorare con una molteplicità di fornitori, dettata dalla proliferazione dei canali mobile e Iot e dal continuo adattamento a un cambiamento che diventa norma. Per esempio il processo di Product e Program management dell’It diventa cross funzionale. E, specie per sistemi di ingaggio, diventa continuo quello di produzione, abilitato da metodologie come Agile e DevOps, in cui vanno drasticamente ridotte attività pesanti come rapporti sul progresso o su allocazione e consumo risorse. Anche lo strategic planning deve essere continuo e integrato in una governance i cui cicli sono al traino di fattori esterni che continuano a generare cambiamento, non più di progetti interni che lo limitano. La natura stessa del modello di governance deve trasformarsi da “comando e controllo” in contrattuale, sia a livello interfunzionale sia nei confronti dell’esterno.

Innovazione sperimentale

Figura 2: Soluzioni della engagement platform per acquisire e fidelizzare il cliente
Fonte: Forrester, 2015

Nell’Agenda Bt serve mettere in cantiere tutta una serie di soluzioni sull’intero ciclo di vita del cliente (che dalle fasi interattive di Discover ed Explore, attraverso le fasi di Buy e Use, arriva alle Ask ed Engage, che sono le più ricche di feedback dalla Customer Experience – figura 2). “Soluzioni che poggiano sulle tecnologie “top” per l’Agenda Bt e che costituiscono ormai un nutrito catalogo per l’enterprise marketing, per le vendite e il fulfilment della Lob, per il servizio clienti e per l’innovazione di prodotto, tutte funzioni aziendali cruciali per la Software Economy. Anche di questo se ne parlerà il 2 e il 3 giugno a Lisbona, durante il Forrester Forum per gli Emea Technical Leaders”, dice Kyle McNabb.

Costruirsi un Customer Experience index

Tutto bene, ma come si misura il feedback sull’esperienza utente che, alla fine, è il contributo essenziale in questa “co-creazione di soluzioni” basata sull’innovazione sperimentale?

“Si costruisce una metrica – risponde l’analista di Forrester – che misuri l’impatto delle decisioni sulla customer experience, attraverso l’acquisizione e la fidelizzazione che riduce la percentuale di abbandono (churn rate) e alimenta la crescita. Forrester propone un Customer Experience index che oltre a misurare dati di fidelizzazione-crescita tiene conto, con una terna di semplici domande delle emozioni dei clienti, che sappiamo essere parte integrante nel loro processo decisionale”.

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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