Questo sito web utilizza cookie tecnici e, previo Suo consenso, cookie di profilazione, nostri e di terze parti. Chiudendo questo banner, scorrendo questa pagina o cliccando qualunque suo elemento acconsente all'uso dei cookie. Leggi la nostra Cookie Policy per esteso.OK

Imprese: opportunità e rischi del digital journey

pittogramma Zerouno

Prospettive

Imprese: opportunità e rischi del digital journey

Uno studio McKinsey, tratto da analisi di tendenza su dati pluriennali, sintetizza gli elementi di attenzione che le aziende devono considerare nei loro percorsi di digital transformation, per incrementare il business e la propria capacità competitiva. Tra adozione di tecnologie innovative e necessarie disruption nei processi, nell’organizzazione e nella vision.

13 Set 2019

di Stefano Uberti Foppa

Un interessante studio McKinsey (Twenty-five years of digitization: Ten insights into how to play it right), con dati aggiornati al 2018 e basati su una serie di ricerche relative ai mercati globali condotte dal 2015, esplora i difficili percorsi di digitalizzazione che le imprese stanno attuando. Cosa considerare per attuare un’efficace digitalizzazione, vista dalla prospettiva dell’impatto su business e gestione di impresa, che se correttamente realizzata dimostra, dati alla mano, di migliorare produttività, performance e creare una vera business disruption?

Dieci “Insight” sono stati quindi identificati da McKinsey per capire il cambiamento in atto e rapportarsi correttamente con il digital journey.

1 – Serve una vera fusione tra innovazione e processi di business

Partiamo dal contesto: il tasso di assorbimento delle tecnologie digitali all’interno dei processi e delle practice organizzative delle imprese resta ancora basso. Le economie di Stati Uniti, Cina ed Europa applicano in media un 20% del totale del potenziale di utilizzo dell’ICT. Il livello di maturità digitale delle aziende tradizionali (le classiche legacy corporation) nei diversi settori, si attesta su una media del 25% del potenziale di applicabilità tecnologica; solo il 26% delle vendite mondiali avviene attraverso canali digitali; solo il 31% delle operations aziendali è digitalizzato e solo il 25% delle interazioni nelle supply chain globali avviene via digital.

Esiste una stretta relazione tra alti livelli di digitalizzazione attuata e crescite di produttività. McKinsey già lo scorso anno aveva ipotizzato un’aggiunta di ben 13 trillioni di dollari al global Gdp, dal 2018 al 2030 grazie alla digitalizzazione, automazione e applicazione di tecnologie di Intelligenza Artificiale per la creazione di nuove opportunità di business. Tuttavia, nonostante gli enormi progressi delle tecnologie ICT, nelle economie più consolidate la produttività è calata a una media dello 0,5% nel periodo 2010-14 rispetto al 2,4% della decade precedente. È il cosiddetto “productivity puzzle”, un fenomeno complesso al quale molti economisti hanno tentato, invano, di dare una risposta univoca. Tra i motivi ci sono, ad esempio, bassi livelli di investimento delle imprese, impatti delle crisi finanziarie sulla fiducia delle banche a finanziare nuovi business e imprese innovative, cambiamenti negli equilibri tra occupati, disoccupati, pensionati, ecc. Rispetto a questo scenario, McKinsey ha però un punto fermo: i risultati di produttività arrivano solo quando le aziende sanno davvero fondere le tecnologie innovative nelle loro business workflow practices, cioè nei processi quotidiani di gestione operativa e di sviluppo del business. Una digitalizzazione “a macchia di leopardo”, o peggio ancora realizzata solo in un’ottica di ottimizzazione di costo e di risorse, non riuscirà a dare quella evidenza economica e di opportunità di business che invece una profonda integrazione e cultura digitale sul piano organizzativo, di processo, di relazione con partner e clienti, ha dimostrato, dati alla mano, di garantire.

2 – Nuove aziende “digital superstar” crescono…

Se Google, Amazon, Facebook, Apple, insieme alle cinesi Alibaba, Baidu e Tencent sono le “superstar” del digitale, con livelli di produttività di parecchio superiori a quelli di aziende che operano in business tradizionali, l’economia globale vede circa altre 200 milioni di imprese corporate che grazie alla digitalizzazione possono avere miglioramenti sul piano della produttività. Esiste ad oggi un’ampia modalità di distribuzione del livello di maturità digitale di queste aziende: da un lato di questa fotografia, oltre il 20% delle aziende definite nello studio “incumbent” (aziende di riferimento nei loro settori di appartenenza) si è ancora impegnato poco, o per nulla, nel digitale; questa percentuale può aumentare fino al 30% nei settori meno digitalizzati, mentre la quota di aziende non digitalizzate è relativamente piccola (10%) nei settori molto digitalizzati come retail o telecomunicazioni (7%).

Dall’altro lato ci sono poche aziende tradizionali che stanno già generando cash flow dal digitale rispetto al business tradizionale; il loro emergere ricorda quello delle aziende superstar (lo studio le definisce “incumbent superstar”). Infatti le top 10% delle aziende tradizionali con i maggiori fatturati digital, contano in media fino all’80% del fatturato generato nel loro settore: è il 60% nel caso dei servizi professionali ma oltre il 90% nei media e nelle telecom (vedi figura 1). È evidente come sempre più spesso queste corporation generino maggiori fatturati legati alla digital transformation in base al fatto che possono digitalizzare una parte sempre più ampia della loro organizzazione e struttura distributiva. Sono realtà che stanno sperimentando in modo intenso nuovi prodotti e nuovi business model correlati alla digitalizzazione, non esitando a ripensare (e in alcuni casi a cannibalizzare) i loro business originari.

grafico che mostra la digital performance
Figura 1: Le top 10% delle aziende tradizionali con i maggiori fatturati digital, contano in media fino all’80% del fatturato generato nel loro settore Fonte: McKinsey – Twenty-five years of digitization: Ten insights into how to play it right

3 – Startup: le aziende digital native condizionano lo sviluppo digitale dei settori

Più avanza il processo di digitalizzazione del settore merceologico in cui l’azienda tradizionale opera e più aumentano gli scambi con soggetti legati al mondo startup. Competizione e cooperazione tra incumbent e startup dipenderanno dalla capacità dei soggetti di saper trovare i giusti equilibri. Le cosiddette società unicorno (quelle che hanno superato il miliardo di dollari di capitalizzazione) sono per il 54% negli USA, il 23% in Cina e il 10% in Europa. Solo il 2% delle startup diventa unicorno.

Tuttavia, McKinsey ha previsto che, a partire dalla fine dello scorso anno, circa il 12% del totale di fatturato generato nei diversi settori sia attribuibile alle startup. Questo evidenzia che il punto di svolta di ogni segmento in chiave digitale è strettamente correlato al numero delle startup presenti in quel settore e che la competizione e la cooperazione con gli incumbent accelera il processo di digitalizzazione del comparto e delle imprese che vi operano (figura 2).

Figura 2: Nella maggior parte dei settori è stato raggiunto un punto di non ritorno digitaleFonte: McKinsey – Twenty-five years of digitization: Ten insights into how to play it right

4 – Il digitale, per estendere il perimetro del business e diversificare

I dati dello studio rilevano che tra le aziende tradizionali, il fatturato proveniente da strategie di diversificazione pesi in media, per ogni settore, circa il 10% del totale del fatturato e circa il 25% del fatturato derivi da strategie di digitalizzazione. Le “piattaforme digitali” (vedi in dettaglio il punto 6), ambienti che aggregano e integrano partner di filiera costituendo veri e propri ecosistemi che operano sempre più in modo organico, sono un canale cruciale per sostenere un efficace processo di diversificazione del business. Le aziende che stanno diversificando, usano queste piattaforme il 55% più di frequente delle aziende che sviluppano il business restando all’interno del loro settore.

5 – Agile, il nuovo modo di competere

Della cultura startup, anche il modello organizzativo flessibile viene preso a riferimento. Le aziende tradizionali stanno cambiando: lo studio rileva come alcuni “agile incumbent” abbiano registrato una maggiore crescita dei profitti rispetto a chi non ha ridefinito i propri modelli operativi ed organizzativi secondo una maggiore flessibilità. Le aziende che hanno lavorato per una maggiore integrazione tra lo sviluppo prodotti (sia software sia di altro tipo) e le IT Operations – DevOps – e con una focalizzazione in una delivery sempre più vicina alle aspettative del mercato grazie ad un’organizzazione agile che consente cambiamenti frequenti nella proposizione di offerta, sono più facilmente in grado di reinventare se stesse. Il modello Agile si estende quindi dalla dimensione di sviluppo software (automazione, roll back rapido dei problemi, segmentazione e collaborazione IT-business nelle diverse fasi di sviluppo) a un livello più ampio di gestione di processi e di organizzazione di impresa.

6 – Operare nella “Platform economy” per cooperare e competere

Ogni tipo di piattaforma tecnologica, propria o di terze parti, usata per cooperare con partner o competere sul mercato, può aumentare il business. E nei principali mercati già esistono oggi framework tecnologici (digital platform) disponibili per le transazioni, per condividere percorsi di innovazione tecnologica, per la collaborazione pre-competitiva nello sviluppo di progetti, ecc. I ricercatori McKinsey hanno rilevato che le aziende incumbent che usano piattaforme terze parti industry standard di settore, cooperando e integrandosi al contempo con piattaforme più orizzontali, rilevano il più alto indice di crescita di profitti (stima nell’ordine del 10% in cinque anni).

7 – La “cannibalizzazione digitale”, una necessità per reinventare il business

Molte aziende sono restie a una trasformazione digitale perché le versioni digital di alcuni prodotti e servizi potrebbero avere prezzi più bassi che riducono i margini. Una “cannibalizzazione digitale” sul business tradizionale può incidere fino al 30% del fatturato. Si tratta tuttavia di decisioni inevitabili da prendere, spesso guidate dalla domanda del mercato, che spingono le imprese a reinventare il loro business, sviluppando nuovi prodotti, aprendo nuovi mercati.

Oggi nelle cosiddette aziende “incumbent tradizionali”, la maggior parte dei prodotti venduti mantiene la propria struttura originaria: sono solo distribuiti con il supporto del digitale; il 25% del fatturato digitale proviene da prodotti con una semplice “estensione” digital. Tra quelle aziende che invece sono state definite “incumbent superstar” (che hanno cioè una decisa innervazione digitale da un punto di vista organizzativo, di processo e di proposta di offerta), il 49% del fatturato digitale proviene da nuovi prodotti e servizi. E questo si ripercuote sull’intera dinamica innovativa a livello paese: in quelli meno digitalizzati è anche più bassa la quota di fatturato proveniente dalla nuova offerta (quindi l’innovazione è rallentata): è ad esempio il 22% nei paesi in via di sviluppo contro il 35% degli Stati Uniti.

8 – Fusioni e acquisizioni per accelerare la trasformazione

Merger and Acquisitions di aziende digitali possono essere un mezzo per recuperare terreno nel percorso di digital transformation di imprese tradizionali. Talvolta queste scelgono percorsi di M&A di aziende analogiche per provare a contrastare la digitalizzazione, ma si tratta di una mossa temporanea ai processi di disruption del settore. Le aziende tradizionali destinano in media l’85% del budget M&A a fusioni con imprese di tipo analogico, mentre solo un 3% della loro spesa è sul digitale. Il 75% del fatturato digitale di aziende tradizionali che stanno diversificandosi in nuove industry, avviene attraverso le acquisizioni.

9 – Vitali la capacità di execution e una corretta governance

L’aspetto centrale per una reale trasformazione digitale è rappresentato dalla capacità di execution. Per un progetto di digital transformation di successo, rileva lo studio, ce ne sono almeno 5 che falliscono.

Le cause? Tra le principali, la mancanza di chiarezza di commitment e insufficienti risorse destinate alla revisione organizzativa; scarsi investimenti nelle giuste competenze, soprattutto in data analyst e in digital officer con ruoli di supervisor e responsabilità; infine, mancanza di interventi sul piano della flessibilità, lasciando immutati i tradizionali modelli organizzativi e i processi, innestando su questi ultimi, progetti di digital transformation che inevitabilmente non scaricano a terra il loro potenziale. Ad oggi, dice lo studio, appena il 10% delle imprese tradizionali assolve a tutti questi punti.

10 – Passare alle nuove frontiere del digitale

È importante per le imprese, sostiene McKinsey, essere attenti all’implementazione delle nuove frontiere tecnologiche. Blockchain, automazione diffusa e soprattutto un ampio ventaglio di soluzioni di intelligenza artificiale sono tra le tecnologie in grado di aumentare il differenziale competitivo tra aziende. I ricercatori hanno analizzato centinaia di casi di adozione di tecnologie di AI. E’ stato riscontrato il forte beneficio, in termini di crescita di profitti, per quelle aziende che per prime hanno implementato queste soluzioni. Tra i più proficui campi di applicazione, lo studio cita l’AI nel marketing, sales e nella supply chain. Nei primi due, le tecnolologie di AI si indirizzano a una personalizzazione spinta dei prodotti da vendere ai clienti attraverso un’aggregazione di dati per cogliere i gusti e le tendenze individuali. Nella supply chain, invece, tecniche di AI sono soprattutto impiegate per predire tendenze nei picchi di domanda territoriale, ottimizzando così la forza vendita e la capacità distributiva. Grazie all’utilizzo di AI è stato ad esempio rilevato che un’azienda automotive possa aumentare fino al 20% il proprio digital cashflow nel marketing&sales mentre una realtà del retail possa registrare un aumento fino al 32%.

New call-to-action

Stefano Uberti Foppa

Digital innovation influencer

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, è stato direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360, fino al febbraio 2019.

Imprese: opportunità e rischi del digital journey

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *

    LinkedIn

    Twitter

    Whatsapp

    Facebook

    Link

    Articolo 1 di 4