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Gli “Assemblatori intelligenti di servizi intelligenti”

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Gli “Assemblatori intelligenti di servizi intelligenti”

19 Mag 2009

di Stefano Uberti Foppa

Questo è il nuovo scenario dei sistemi informativi. Con le persone che passano dall’essere gestori dell’infrastruttura a erogatori di servizi fatturabili (con la capacità di saper attribuire con precisione le risorse tecnologiche e umane ai differenti servizi).È, come spesso accade, una questione di prospettiva, di decidere quale strada intraprendere e sulla base di questa decisione dare alle tecnologie, alle persone, ai processi la giusta priorità. Il tema è: “Come dare ai sistemi informativi, Cio-addetti-parco tecnologico – quella connotazione di valore di business?”. E soprattutto: come uscire dallo stucchevole dibattito del “bisogna essere abilitatori di business” salvo poi, nel quotidiano, non sapere come muoversi e continuare a perseverare una manutenzione dei sistemi che occupa, ancora oggi, gran parte dei budget destinati all’IT?
Ci siamo occupati, tutti quanti negli ultimi anni, del “cambiamento culturale del Cio, da direttore di orchestra di sistemi e applicazioni a membro culturalmente allineato al board dell’azienda, in grado di declinare le proprie scelte sulle prospettive di sviluppo e di competitività dell’impresa. Bene. Dando per scontato che il cambio culturale sia avvenuto (e potremmo sbilanciarci nel sostenere che sì, in effetti la maggior parte dei Cio oggi, per forza o per amore, si fa interprete delle esigenze competitive dell’azienda), come guidare adesso il cambiamento organizzativo, tecnologico, di competenze dell’intera struttura IT verso l’obiettivo non semplice di un IT business value? L’automazione dell’IT finalizzata all’identificazione di servizi che garantiscano supporto all’azione di business è ormai divenuta la nuova sfida, il linguaggio da parlare, un linguaggio che parte dalla governance dei sistemi e delle applicazioni e che per questo è meglio conosciuto anche da chi, all’interno dei sistemi informativi, da anni ha saputo soltanto parlare un dialetto sistemistico. Ci spieghiamo meglio.
Pensiamo ad una grande azienda con centinaia (talvolta oltre il migliaio) di applicazioni, migliaia di server, sistemi storage, pc…Insomma un insieme molto articolato, con modelli operativi, organizzativi e prodotti di governance (i vari software di management) che necessita inevitabilmente di essere ”orchestrato” di continuo e nel quale è inevitabilmente presente già un discreto livello di automazione.
Esistono oggi due modalità diverse di governo dei sistemi informativi. Una prima, soprattutto focalizzata sulla gestione della complessa macchina IT e una seconda che da questa macchina, sulla base delle esigenze espresse dall’azienda e dalle diverse line of business, individua e ridisegna in modo continuo e dinamico la disponibilità di servizi IT che possono essere utili agli utenti aziendali nel loro lavoro. Non si tratta, parlando di IT automation, di identificare quanto tempo e risorse dedico alla maintenance e quanto allo sviluppo. Qui si tratta, come dicevamo in apertura di editoriale, di cambiare prospettiva culturale da parte dell’intera area IT, di saper rendere disponibili le risorse elaborative, le applicazioni, i servizi  nei tempi, modi e quantità necessari non soltanto a garantire la continuità del business, ma adeguarsi di continuo alla richiesta di servizi quando non, soprattutto in specifici settori merceologici, essere proattivi nella creazione di nuovi e nella loro adeguata distribuzione. Nulla di nuovo sotto il sole? Non tanto. Crediamo che passi da qui il vero “cambio culturale” di cui si sta parlando da ormai alcuni anni. Sì, perché non si tratta ormai più del Cio che deve diventare “uomo di relazioni, psicologo, sciamano”, bensì di disegnare un’organizzazione del lavoro dei sistemi informativi, una scelta di tecnologie di automazione, dei processi operativi che, mappati sulle esigenze di lavoro delle diverse aree aziendali, sappiano dare risposte di valore in termini di servizi. Ecco allora che se questa è la logica di riferimento, assume nuovo valore ogni tipo di scelta che viene compiuta: cloud, outsourcing, virtualizzazione e molto altro ancora, ma avendo sempre al centro dell’azione non solo la facile scelta del risparmio dovuta al budget IT ridotto, quanto, soprattutto, la priorità di saper garantire efficienza, individuando quelle priorità, quei servizi da automatizzare in funzione delle esigenze di business che devo essere in grado di conoscere e gestire grazie ad una attenta e articolata attività di demand management.
“Assemblatori di servizi”. Certo sembrerebbe facile ma non lo è affatto se pensiamo, da un lato, all’estrema complessità (e obsolescenza) del parco applicativo e architetturale di molti sistemi informativi aziendali; e dall’altro alla necessità di un costante lavoro di definizione di regole e flussi di lavoro precisi al’interno dell’IT, ad un processo di automazione “intelligente” che sappia anche liberare risorse da dedicare a nuovi sviluppi, ad un lavoro di affinamento sui processi di demand management e di prioritizzazione della domanda in funzione di un disegno chiaro di valore per il business. Questo è il nuovo scenario dei sistemi informativi. Con le persone che passano dall’essere gestori dell’infrastruttura a erogatori di servizi fatturabili (con la capacità di saper attribuire con precisione le risorse tecnologiche e umane ai differenti servizi). Una strada che attraverso questo lavoro di analisi consente di razionalizzare i diversi servizi e di gestire coerentemente la domanda proveniente dalle diverse Lob.
La sfida non è di poco conto. Vi riproponiamo, come esempio, una serie di brevi consigli di Gartner per creare, al di là delle diverse metodologie, un primo livello di governance di una struttura dedicata al performance management intelligente e business oriented:
1) garantire gli Sla concordati e i Kpi stabiliti (Kpi) riguardo la disponibilità e le prestazioni dei servizi It indipendentemente dall’aumento della domanda da parte del business.
2) ottimizzare un piano progressivo d’investimenti It che eviti un sovradimensionamento dell’infrastruttura.
3) modellare le future richieste del business in termini di servizi e d’infrastruttura.
4) fornire al business un modello finanziario in grado di prevedere capitali e costi operativi dei servizi It.
5) darsi un modello di crescita organica indipendente dall’aumento della domanda da parte del business.
6) cogliere l’impatto sull’infrastruttura It dei cambiamenti dovuti a consolidamento, virtualizzazione, manutenzione, correzioni software (patches), aggiornamenti tecnologici e potenziamento delle applicazioni.
7) stabilire quali cambiamenti nella domanda da parte del business possano avere un rapporto elastico o anelastico rispetto all’It.
Questi e altri sono gli “snodi” di un vero riorientamento culturale, dopo la presa di coscienza, del Cio, di dover essere più vicino al business. E come in tutte le fasi di cambiamento ci sarà chi segue e chi, invece, resterà al “maintenance tout court”, soppiantato, ogni giorno di più, dai sistemi di  It automation e It management che, quelli sì, si sostituiscono sempre più e con efficacia, al lavoro dell’uomo.
Uno sguardo all’offerta: ottima e abbondante (anche se in molti casi, lamentano gli utenti, non proprio così integrata e coerente come i vendor vorrebbero far credere). Si tratta di scegliere in funzione delle esigenze. Mattoni, cemento, ma anche legno o pietra. Quale casa voglio costruire? Dove la devo costruire? Il punto, mai come nel caso di un’erogazione di servizi IT utili al business aziendale (dai servizi più elementari di disponibilità elaborativa fino ai più complessi legati alle applicazioni, con un’orchestrazione automatica in funzione delle diverse esigenze) è l’eleganza, l’efficienza e l’efficacia dell’opera che devo costruire, la mia capacità di saper disegnare e di evolvere in modo continuo e dinamico un insieme automatizzato di disponibilità informative e di servizi che diventeranno sempre più la vera linfa dell’attività quotidiana di organizzazioni complesse come lo sono le aziende oggi, che competono in un mercato in cui la capacità imprenditoriale e organizzativa rischia di non essere sufficiente se dietro non esistono sistemi informativi intelligenti. Come le persone che li compongono.

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Stefano Uberti Foppa
Direttore Responsabile

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, attualmente è direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360.

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