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Enterprise 2.0: il potere delle relazioni in tempi di crisi

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Enterprise 2.0: il potere delle relazioni in tempi di crisi

09 Giu 2009

di ZeroUno

In una fase di complessità competitiva e di difficoltà economica, come sta evolvendo il fenomeno 2.0 rispetto all’utilizzo aziendale? Quali sono i cardini di riferimento, le impostazioni, sia organizzative sia culturali, da tenere presente per fare della collaboration, attraverso i social networking, la nuova linfa dell’innovazione di impresa? Si questo e altro si è parlato all’International Forum di Enterprise 2.0 del quale ZeroUno era la rivista ufficiale.

L’idea è interessante: affittare un appartamento “vero” e arredarlo con i mobili di propria produzione, per presentarli al pubblico in un contesto significativo.
Ma c’è di più: l’appartamento non è solo un’ennesima esibizione, ma diventa luogo vissuto da tredici persone dell’azienda, che per tre settimane lì abitano, dormono, cucinano, mangiano, così che i visitatori vedano quegli oggetti nel loro uso effettivo, possano sperimentarli direttamente e possano parlarne con gli inquilini di quei locali, che guarda caso sono anche fra i progettisti, gli esecutori, i promotori di quegli oggetti.
È uno di quei casi perfetti per gli autori dei libri di marketing, sembra fatto apposta e sembra così perfetto da essere inventato. Ma non lo è: l’esperienza è stata fatta proprio durante il Salone del Mobile di Milano di quest’anno dalla Lago: nelle tre settimane, documentate anche in un blog, l’appartamento è stato visitato da circa 10.000 persone.
Ciò che rende particolarmente interessante l’esperienza è il passaggio fluido dal virtuale al reale e viceversa, perché la Lago ha dedicato molto alla realizzazione di strumenti di social networking al proprio interno, ha trasferito le stesse idee all’implementazione reale dell’appartamento e ora ricostruisce le relazioni mantenendole attive in un circuito virtuale; perché con un investimento relativamente modesto ha reso concretamene visibile una capacità di innovazione che si nutre di relazioni tra azienda, clienti e fornitori tenute vive in una rete dinamica.
Ci sono in questo caso gran parte degli elementi che caratterizzano la visione dell’Enterprise 2.0, a dimostrazione di come non si tratti di un’idea peregrina o di una semplice moda, ma del frutto ormai maturo di una riflessione e di un ripensamento molto ampio su come si lavora e su come si crea conoscenza all’interno delle organizzazioni.
Così, anche in tempo di crisi, succede che ci siano aziende come Lago che magari soffrono ma non perdono colpi, anzi crescono e si distinguono per l’intensità delle relazioni che sanno intessere.

(cliccare sull’immagine per ingrandirla)

Conoscenza per uscire dalla crisi
Perché la crisi che stiamo vedendo non è solo e forse non tanto una crisi economica, ma una crisi di management, come spiega Rosario Sica (nella foto), partner di Open Knowledge, fra gli organizzatori e i relatori dell’ International Forum on Enterprise 2.0 (tenutosi il 3 giugno a Milano). “Se l’edizione del 2008 era finalizzata all’evangelizzazione, spiega Sica, quella del 2009 apre molto gli orizzonti, sia nel senso dell’internazionalizzazione, con una presenza di relatori che vengono dall’estero, sia in quello della verticalizzazione con un piano di analisi concreta in settori ben definiti, come Human Resources, Marketing e commerciale, Ricerca e sviluppo”. Ancora Sica: “Fin qui si è sempre considerato che la conoscenza fosse solo formale e conservata nei documenti; ora si comincia a prendere atto che quello è solo un lato della medaglia, la conoscenza circola molto di più nelle relazioni informali; e non è centralizzata ma distribuita, a volte anche in modo inconsapevole.”
Ben convinto di questo è anche Ross Mayfield, presidente e fondatore di Socialtext, azienda californiana che orgogliosamente si definisce “la prima wiki company”. Mayfield si è concentrato da tempo sull’Enterprise 2.0, di cui si è fatto paladino, ribadendo l’idea che quella che viviamo sia soprattutto crisi di management, dei modelli direzionali: “Le organizzazioni fortemente gerarchizzate, articolate top-down, basate su comando, controllo, processi codificati, mostrano sempre più i loro limiti, che  si riflettono dolorosamente nel disagio che serpeggia a tutti i livelli e rende difficile e comunque lenta ogni reazione. Nelle organizzazioni abilitate dal 2.0 prevalgono le relazioni fra pari, le economie di prossimità; e il coltivare un certo grado di ambiguità nelle relazioni, ben lungi dall’essere negativo, finisce per creare valore per l’azienda”, dice Mayfield.
“Un ostacolo che si incontra quasi sempre”, spiega Emanuele Quintarelli (nella foto), partner di Open Knowledge e organizzatore del Forum, “è legato alla cultura corporate inerentemente gerarchica delle aziende, quasi il contrario di quanto vediamo ogni giorno nella rete. La verità è che molto spesso un approccio 2.0 non è quasi mai il punto di partenza, ma al contrario un cammino di avvicinamento e di cambiamento anche culturale. La chiave di lettura, quando si tratta di Enterprise 2.0, è il ragionare in termini di persone e di motivazioni, più che di strumenti. Ogni progetto deve legare obiettivi di business, definiti e trasferiti in modalità top-down, a benefici individuali, questioni come identità, fiducia, interazione e cultura”.
George Siemens (nella foto), direttore associato del Learning Technology Centre dell’Università del Manitoba, in Canada, fra i relatori principali dell’International Forum, ha dedicato gran parte del suo lavoro ai rapporti fra gestione della conoscenza e apprendimento: Knowing Knowledge, “conoscere la conoscenza” è proprio il titolo del suo ultimo libro. “Guardare gli altri apprendere è un atto di apprendimento – ha scritto recentemente sul suo blog (www.connectivism.ca) –. Quando qualcuno decide di condividere i suoi pensieri e le sue idee in modo trasparente, diventa un insegnante per quelli che osservano. La tecnologia sociale, come Twitter, i blog, Facebook, apre le porte alla condivisione del processo di apprendimento, non solo del prodotto finale.” Torna anche nei suoi interventi la metafora della conversazione, ma arricchita da una riflessione sul rapporto e l’interazione fra il formale e l’informale, che è tema importante per tutte le organizzazioni (aziende, istituzioni della formazione, ma anche i media).
Quello dell’innovazione e dei rapporti con il capitale intellettuale è uno degli ambiti di lavoro di Laurence Lock Lee (nella foto), Principal di Optimice, che porterà al forum una voce che giunge dall’altro capo del mondo (dall’Australia). “L’innovazione – ha scritto – regolarmente viene associata a successi tecnologici e a inventori eroici. Ma, persino Edison non era un inventore solitario, bensì era coinvolto in una fitta rete di relazioni con altre perone, idee e oggetti, che insieme hanno creato la sua particolare ‘invenzione’, la lampadina elettrica. L’innovazione è tanto sociale quanto tecnica.” Oggi il suo lavoro lo ha portato a prestare particolare attenzione alle reti sociali e al ruolo del management nell’innovazione (“Il capitale sociale in azienda. Nuova moneta per un’economia in totale mutamento” è il titolo del suo intervento al forum). Enterprise 2.0 non è soltanto creazione di reti di relazioni, che possono anche essere statiche, ma attività dinamica di collaborazione attraverso reti sociali. E la collaborazione è volontaria “e questo cambia tutto”, come dice Emanuele Quintarelli; perciò “la chiave di lettura quando si tratta di Enterprise 2.0 è il ragionare in termini di persone e di motivazioni, più che di strumenti”.

Le esperienze delle aziende
Sul fronte “Marketing & Sales”, oltre al caso di Lago, cui abbiamo accennato all’inizio, verranno analizzati durante l’evento i casi di BTicino e Roland DG.
BTicino nel 2005 ha rilasciato come open source un suo protocollo di comunicazione fra devices che ha attirato l’interesse di una comunità che oggi conta oltre 4.000 persone ed è diventato uno standard per la domotica. La decisione presa ha innescato un processo di costante miglioramento e portato alla creazione di prodotti a cui l’azienda, se fosse rimasta ancorata a un’ottica convenzionale, proprietaria, non sarebbe magari arrivata o sarebbe arrivata solo con grande dispendio di energie e di investimenti. Una delle creazioni più interessanti, derivata completamente dalla comunità, è oggi un’interfaccia client su Iphone che permette la gestione completa di una casa domotica.
Roland DG ha invece introdotto una modalità social nell’ambito della realizzazione di documentazione tecnica, sfruttando proprio la rete delle conoscenze informali per costruire documentazione in tempi e con risultati significativamente migliori rispetto al passato: un bell’esempio di quell’interplay fra formale e informale di cui parla George Siemens.
Sul fronte delle Human Resources, uno dei casi interessanti è quello di Banca Intesa San Paolo, dove la Divisione Formazione ha utilizzato la Social Network Analysis per studiare i flussi di comunicazione formale e informale fra le varie divisioni dell’azienda. Analisi di questo tipo permettono di vedere, con grande evidenza e chiarezza, l’effettiva forza dei nodi nella rete dell’azienda, di scoprire persone e talenti che nella rappresentazione convenzionale a organigramma non riescono a emergere. Perché dall’analisi risulta facilmente come figure ritenute chiave o centrali si trovino magari quasi isolate, mentre figure ritenute periferiche siano invece al centro di una ragnatela fitta di relazioni e perciò influenti e cruciali.
Ogni anno ST MicroElectronics attiva un “Innovation Lab”, momento di incontro e discussione, call for ideas interno che ha dato sempre frutti interessanti, Quello del 2009 si basa per la prima volta esplicitamente su principi di community management e incoraggia l’istituirsi di relazioni autonome fra tutti i partecipanti e l’aggregazione spontanea di gruppi di lavoro. “L’obiettivo – riassume e generalizza Quintarelli – non è quello di eliminare il caos, quanto quello di coltivarlo verso obiettivi aziendali, perché proprio da questo caos emergeranno le idee migliori e quella motivazione che trasforma gli utenti in motori dell’innovazione.”

Spazio alle Pmi
La stragrande maggioranza delle aziende italiane sono piccole e medie imprese: non poteva mancare perciò uno spazio in cui ragionare sul senso e l’eventuale portata dell’E2.0 nelle Pmi. Generalizzare, però, può essere pericoloso, ma già per le loro stesse dimensioni le Pmi sono più spesso meno rigide nella loro organizzazione, più inclini a flussi di comunicazione non strettamente governati dall’alto. Il che le potrebbe rendere più ricettive e più predisposte a un approccio “socializzato”. Ma la strada è tutt’altro che priva di difficoltà: una è certamente la difficoltà di misurare i risultati, di “pesare” qualcosa di inerentemente intangibile. Ancora Quintarelli: “Misurare il miglioramento di un processo di business tradizionale, ripetitivo, per esempio di automazione industriale è piuttosto semplice; è molto meno semplice misurare asset intangibili come la conoscenza, il capitale sociale, gli effetti del collaborare. Il punto è che non esiste in astratto qualcosa come il Roi dell’Enterprise 2.0, esiste solamente il Roi di attività specifiche. La collaborazione, la condivisione non sono obiettivi di business, sono solamente strumenti. Al contrario dobbiamo misurare le nostre iniziative in base a risultati di business: nuove idee, riduzione dei costi di customer care, più prodotti venduti, meno costi di viaggio e così via”. Sempre durante l’International Forum saranno presentati i risultati di una ricerca condotta da NextValue sull’uso di strumenti di social networking nell’ambito delle Pmi e apriranno una discussione a cui parteciperanno rappresentanti di Ibm e Google focalizzata in particolare su strumenti e piattaforme.
Sono attese al Forum fra le 500 e le 600 persone – un po’ di più dei partecipanti all’edizione 2008. Saranno lì per ascoltare e per portare a casa qualche nuovo spunto di riflessione ma anche, e soprattutto, per “fare rete”, creare e coltivare relazioni con altri partecipanti. In fondo, da molto prima che qualcuno mettesse sulla bocca di tutti l’espressione Web 2.0, i convegni e le conferenze sono sempre stati un’ottimo strumento formale per favorire gli scambi informali. Ma si possono applicare gli stessi strumenti di analisi delle reti a un incontro di questo genere? Poche domande, in una survey che sarà somministrata a tutti gli iscritti, daranno lo spunto per la creazione, nel corso della stessa giornata, di una affinity map, in cui si incroceranno gli interessi dichiarati e le priorità delle persone presenti in sala, generando una visualizzazione per cluster. Esperimento ingannevolmente semplice, perché gli organizzatori sono giustamente convinti che una presentazione visiva di questo genere possa avere un impatto di gran lunga superiore a qualsiasi descrizione verbale e favorire l’autogenerarsi di aree di discussione, con un naturale prosieguo dell’evento fisico nella rete sociale virtuale.

* Virginio B. Sala è docente di editoria multimediale presso l’Università di Firenze


La collaboration firmata Cisco

La piattaforma Cisco WebEx Collaboration Cloud, insieme ai router Cisco ASR 1000 Series Aggregation Services Routers, rappresenta l’offerta di soluzioni di collaborazione rilasciata da Cisco per estendere il concetto di cloud all’infrastruttura di rete enterprise. Cisco WebEx è una rete che utilizza un routing intelligente basato su location, ampiezza di banda e disponibilità per fornire bilanciamento del carico a livello globale, backup dei dati senza interruzioni, audio e video per applicazioni collaborative, incluse audio e videoconferenze, instant messaging e condivisione di spazi di lavoro virtuali. La piattaforma supporta iPhone e, a breve, garantirà anche il supporto di BlackBerry, consentendo così agli utenti in movimento di accedere alle funzionalità della piattaforma. Gli ultimi annunci riguardano l’offerta di applicazioni per meeting, disponibili sulla piattaforma Cisco WebEx, in modalità SaaS.
I nuovi router, invece, consentono alla soluzione di edge-router di avere la funzione di punto d’accesso (PoP – point of presence) all’interno di una rete enterprise per coloro che partecipano a un meeting su quella stessa rete. Questa caratteristica permette una riduzione della necessità di banda, migliora la qualità delle prestazioni video e voce su IP (VoIP), utilizzando al contempo le funzionalità di bilanciamento del carico globale e di disponibilità di WebEx Collaboration Cloud per assicurare prestazioni ottimali ai clienti nelle loro reti enterprise. (P.F.)


La strada per l’Enterprise 2.0

Qual è il grado di comprensione, oggi, dell’Enterprise 2.0 e come dovrebbero “muoversi” le aziende in questa direzione? Lo abbiamo chiesto ad Emanuele Quintarelli, partner di Open Knowledge e organizzatore dell’International Forum on Enterprise 2.0
“Per quanto sembri scontato, in realtà spiegare ai decisori aziendali potenzialità e caratteristiche di un fenomeno così nuovo, così trasversale come l’E2.0 non è per niente semplice”, esordisce Quintarelli. “Bisogna chiedersi in modo preciso, circostanziato e realistico che tipo di problema vogliamo affrontare: questo è il primo passo per portare un progetto sul binario giusto. Le ragioni per cui le aziende stanno utilizzando l’Enterprise 2.0 sono molte e varie. L’importante è però porsi seriamente questa domanda, fissare un insieme di obiettivi limitato e misurabile. Condividere questi obiettivi con il resto dell’azienda per attivare il commitment necessario a far decollare il progetto”.
“Il secondo passo – prosegue Quintarelli – è chiedersi se veramente il problema a cui stiamo pensando possa essere risolto con l’E2.0. Non è detto che qualsiasi problema di business possa o debba essere affrontato in un’ottica aperta, partecipata, collaborativa. Anzi. Come mostra il caso della Daimler che nel 1998 ha acquisito la Chrysler proprio con l’idea di lanciare delle sinergie tra i due produttori di auto. Sinergie che non sono mai state realizzate portando a un vendita dell’80% dell’azienda nel 2007 al costo di 1 miliardo di dollari, invece dei 36 pagati.
E collaborare non è sempre facile: ci possono essere problemi di cultura, mancanza di meccanismi di incentivazione adeguati, un’impostazione eccessivamente competitiva, spinte politiche o di potere, un coinvolgimento insufficiente del top management e così via”.
Quando allora conviene un approccio collaborativo?
“Per valutare quando sia veramente il caso di utilizzare un approccio collaborativo, Morten Hansen, che insegna all’INSEAD e a Berkeley – spiega Quintarelli -, ha proposto questa regoletta: il vantaggio che ottengo dal collaborare si ricava prendendo il ritorno economico che si pensa di ottenere con la collaborazione e sottraendo i soldi che sarebbero necessari utilizzando una soluzione diversa non collaborativa e i costi necessari a superare le barriere di collaborazione [vedi figura a lato]. Se il risultato è negativo… forse dovremmo cercare soluzioni diverse!
Con questo non voglio dire che collaborare in un momento di recessione sia una follia; al contrario proprio la contaminazione tra competenze e dipartimenti diversi consente di generare profitti e sfruttare al massimo gli asset disponibili, facendo di più con quello che si ha già”.
(Emanuele Scotti)

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