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Digital business: l’integrazione è tutto

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Digital business: l’integrazione è tutto

28 Apr 2016

di Stefano Uberti Foppa

Se le previsioni di Gartner si riveleranno esatte, assisteremo a breve ad una decisa erosione dei tradizionali modelli di business basati su modalità analogiche a favore di un digital business che, in prospettiva, connoterà la struttura di riferimento dei mercati.
Già oggi, nel settore privato, stima la società di analisi, il 22% del fatturato è generato da business “digital based”, ma tra cinque anni, la previsione è che ben il 41% sarà di provenienza digital.
Non si tratta quindi di un cambiamento da poco. L’impatto è dirompente in molti settori (vedi a questo proposito la Storia di Copertina di questo numero); la concorrenza di aziende “digital native” sta crescendo; i profitti delle imprese tradizionali stanno rallentando; i talenti per sviluppare questi business scarseggiano mentre creare nuove competenze digitali in azienda richiede troppo tempo; e in ogni caso, le risorse finanziarie da destinare all’innovazione sono ancora limitate.
Anche il Dipartimento IT si trova nel bel mezzo di questa trasformazione, dove le decisioni da prendere non sono semplici. Ad esempio: quali sono i nuovi parametri di ottimizzazione dei costi IT nella digital age? Come trasferire grandi applicazioni mission critical verso modelli più flessibili, cloud based? Come gestire e con quali competenze questo passaggio e i nuovi tipi di contratto relativi? E molto altro ancora…
Crediamo che la risposta a tutto ciò stia nel saper abilitare percorsi, competenze e tecnologie che favoriscano l’integrazione, da svilupparsi nella tecnologia, nell’organizzazione e nella cultura delle persone. Ma da dove incominciare? Da una consapevolezza di una serie di cambiamenti strutturali in atto.

How Enterprise Architects Put Digital Disruptions Into Action Fonte: Gartner

A fronte di una diffusione digitale velocissima, in cui il mercato ha spesso più competenze delle persone che lavorano in azienda (anche talvolta nell’It), i modelli organizzativi delle nostre imprese sono ancora oggi basati su criteri di separazione. Silos tecnologici, applicativi, di processo, con persone che collaborano poco, con diverse modalità operative e culturali. Sul fronte dello sviluppo di nuove tecnologie, invece, l’accelerazione è fortissima: si cominciano a usare evolute applicazioni di intelligenza artificiale in smart machine o via cloud che si affiancano al lavoro e ai momenti decisionali delle persone, mentre vanno configurandosi vere e proprie “supply chain digitali”, “semilavorati software” (algoritmi e funzioni integrate) con i quali posso velocemente costruire i miei nuovi prodotti digitali che il mercato attende. In uno scenario di questo tipo, solo la figura di un Cio che sposa elementi di integrazione, abilitazione, accoglienza, self providing e facilitazione come linguaggio di riferimento nei confronti degli utenti aziendali e delle strategie di business dell’impresa, potrà sopravvivere.
Guardiamo a due diversi ambiti, tra loro fortemente correlati, in cui l’integrazione gioca un ruolo primario e nei quali il Cio può essere prim’attore: uno di evoluzione delle strategie di business e l’altro tecnologico.
Nel primo caso vediamo un numero sempre maggiore di imprese sta acquisendo cultura e “posizionamento digitale” sul mercato attraverso quelle che, sempre Gartner, definisce “Techquisition”, acquisizioni di aziende digitali o a forte connotazione IT. Servono ad espandere i canali di interazione e di vendita con i clienti, a esplorare nuove piattaforme di business digitali di terze parti da integrare nella propria offerta, ad acquisire rapidamente talenti digitali. Alcuni esempi? Under Armour, azienda americana di abbigliamento e oggetti sportivi che ha acquisito da poco circa 120 milioni di App user appassionati di fitness a cui indirizzare un’offerta profilata abilitando inoltre logiche di community e partecipazione allo sviluppo di iniziative sportive e di creazione di nuovi prodotti.  Climate Corporation (Monsanto) che si occupa della modellazione dei dati relativi alle precipitazioni per dare ai coltivatori suggerimenti per massimizzare la resa dei campi e minimizzare i rischi della raccolta (con la proposta di polizze assicurative contro il rischio di danni da maltempo); oppure numerose società di assicurazione (altro settore “disrupted”), che hanno acquisito start up digitali per evolvere la propria offerta analizzando i dati relativi ai percorsi e agli stili di guida per poi proporre polizze personalizzate.
Insomma: iniziative nelle quali il Ceo ha avuto il ruolo guida nella decisione di acquisto strategico, ma il Cio, o meglio il Digital innovation officer, ha avuto la responsabilità e la guida di facilitare l’integrazione e rendere “business value” il tutto.
Rendere efficaci queste operazioni è una questione di integrazione organizzativa e tecnologica: in genere si costituiscono incubatori in cui vengono canalizzate queste acquisizioni per valorizzare e mantenere modelli di operatività, innovazione, agilità, favorendo però al contempo una fertilizzazione incrociata per sviluppare nuovi modelli integrati nell’impresa tradizionale. Qui il Cio deve saper giocare la propria partita, centrale nel processo di integrazione, agevolando la trasformazione. Ma ancora prima, essere punto di supporto e riferimento per il business nella fase di scouting e di analisi, fare squadra con il corporate development per individuare gli obiettivi strategici e i candidati papabili, le aziende tecnologiche più interessanti, analizzandone la maturità, sviluppando piani di retention per gli staff tecnici dell’azienda da acquisire, competenze fondamentali che non si devono perdere, ecc. E ancora, suggerisce Gartner: spiegare ai C-level questi scenari; ragionare su quale modello di business incubator adottare; arrivare fino al Ceo e al Cfo per condividere queste trasformazioni;  creare un Osservatorio sulle tecnologie più innovative; considerare queste operazioni non come un fastidio ma come una grandissima opportunità per giocare finalmente un ruolo influente come IT in azienda.
Secondo ambito, quello tecnologico. Tutto ciò che abbiamo detto non regge se non viene “accolto”, armonizzato in un’integrazione tecnologica che deve vedere, ancora una volta, il Cio protagonista.
“La capacità di integrare o anche dis-integrare rapidamente diventerà sempre più fattore competitivo” ha dichiarato Massimo Pezzini, Vp e Gartner Fellow durante l’evento italiano della società di analisi,  tenutosi pochi giorni fa: sistemi informativi di sedi e filiali, modelli differenti di business process, mobile app, social networks, ambienti cloud e sistemi on premise, IT di business partner, oggetti (things) i cui dati vanno gestiti e analizzati. Tutto è oggi integrazione.
Si deve pensare ad un nuovo modello organizzativo orientato all’integrazione, non più solo centralizzato (con practice portate avanti da team di middleware che si occupano attraverso tecnologie complesse e costose, di integrare) ma che deve conciliarsi con un approccio distribuito, adattivo, fatto di tecnologie più leggere, spesso open source in cui la risoluzione in tempi rapidi dei problemi è l’elemento primario di riferimento. Le tecnologie ci sono. È un mercato che oggi vale circa 7 miliardi di dollari e che sta modificandosi proprio per l’arrivo di tecnologie con feature di integrazione sempre più embedded (prepackaged integration), con open Api e funzionalità che agevolano un approccio “do it yourself”. I fornitori di integrazione cloud (iPaas, integration Platform as a service, mix di applicazioni e feature di data integration), crescono del 50%, quelli dei tool open source del 30-40%. Si tratta di piattaforme il cui compito primario è quello di rappresentare quel ponte tra applicazioni tradizionali e  mondo cloud verso cui molti progetti It-business si stanno oggi indirizzando. E i fornitori che consentono la fruizione di questi tools as a service, tipo Salesforce, LinkedIn, Google, si rivolgono, per loro natura, a figure professionali che spesso stanno più nelle Lob che nell’IT, proprio per favorire un’integrazione applicativa semplice. Se il Cio vorrà evitare questa “shadow integration”, dovrà preoccuparsi di mettere a punto piattaforme di integrazione ibrida (Hybrid Integration Platforms) dando massima libertà agli utenti finali, cercando approcci di “orchestrazione e governance” a scapito di interventi di sviluppo diretto. Anche qui il lavoro del dipartimento cambia, sempre nell’ottica dell’integrazione, combinando classiche piattaforme di on premise application e data integration con iPaas, iSaas e Api management, delegando sempre più attività e servizi alle Lob. Ricordandoci, infine, che se è vero che il business diventa digitale, il budget per il digitale si sposterà sempre più verso il business. Gartner stimava che lo scorso anno il 58% del budget IT fosse sotto il controllo del Dipartimento Sistemi informativi: tra un paio di anni saremo sotto il 50%.  Se si favorirà un’integrazione di valore, allora si potrà giocare finalmente una nuova partita, quella che il Cio sta cercando di vincere da alcuni anni a questa parte.

Stefano Uberti Foppa
Direttore Responsabile ZeroUno

Giornalista professionista dal 1989, inizia ad occuparsi di giornalismo nel settore informatico nel 1981, partecipando all'avvio della sede italiana del settimanale Computerworld. Nel 1987 passa al mensile ZeroUno di cui nel 1997 assume la direzione insieme a quella del settimanale PcWeek Italia. Opinion leader riconosciuto nel settore Ict in Italia, attualmente è direttore responsabile di ZeroUno edito da Ict&Strategy, società del Gruppo Digital360.

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