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Diageo: quando il Cio è anche Business Process Director

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Diageo: quando il Cio è anche Business Process Director

07 Nov 2007

di Rinaldo Marcandalli

Continuare a fare "vecchie cose It" o capitalizzare l’esperienza accumulata per diventare leader? Scegliere! Ecco cosa deve fare oggi il Cio secondo la visione di Robin Dargue illustrata all’It forum Emea 2007 di Forrester Research tenutosi ad Edimburgo. Personaggio di spicco nel panorama internazionale, Dargue è uno dei 50 top Cio nel Regno Unito grazie alla sua capacità di "pensare" realmente alla business technology e "vedere" l’eccellenza It come fattore abilitante del business.

Diageo, è leader mondiale nel business delle bevande di marca (premium drink) con una notevole collezione di brand alcoolici, dai liquori (Johnny Walker, J&b, Baileys, Smirnoff), ai vini, a varie categorie di birre, e con un giro d’affari di 7 miliardi di sterline. L’innovativa posizione di Cio & business process director che ricopre Robin Dargue in Diageo ne fa un personaggio centrale nel “think forward” sulla Business Technology (Bt). La Bt è la fusione dell’It nel business, messa al centro delle riflessioni nel Gigaworld europeo, alias It Forum Emea 2007 di Forrester Research tenutosi ad Edimburgo. Talmente al centro che Dargue, recentemente votato fra i 50 top Cio nel Regno Unito, è il keynote speaker di apertura con un discorso sui “Risultati di business attraverso l’eccellenza dell’It”, che è il tema stesso delll’ It Forum Emea 2007.
Oltre alla posizione in sé, è significativo come Dargue vi sia pervenuto: entrato nove anni fa in azienda come direttore dei sistemi informativi Europa e Asia Pacifico, ha realizzato una piattaforma aziendale globale basata su Sap e ne ha negoziato e governato l’esecuzione con un mega contratto di outsourcing a Ibm. Ha così acquisito una vista (insight) pervasiva su tutti i processi aziendali, riconosciuta dal binomio di Cio e business process director. L’intervista, a valle della sua presentazione, l’ha condotta direttamente David Metcalfe, senior vice president di Forrester Research e moderatore del Forum.
“Sbarchiamo il lunario (we make a living) con ciò che riceviamo, ma è con ciò che diamo che facciamo fortuna (we make a life)”. Così l’esordio di Dargue, per esprimere la condizione tipica in cui si viene a trovare un Cio oggi: scegliere, e la scelta è solo sua, se cimentarsi da leader, capitalizzando sulle capacità accumulate dall’It che sono unicamente pervasive del business, oppure stare nella sua stanza e continuare a produrre un mondo di “vecchie cose It”.
Ma la scelta è psicologica, dice Dargue, fra essere un follower, che è il compito base di ciascuno, o un leader, inserendosi dove le cose vengono create ed avviate. È una scelta di cui ciascuno di noi è responsabile. Unico ostacolo, la paura di scegliere. Citando Roosevelt: “la sola paura che dobbiamo avere è della paura stessa”.
Sulle frecce all’arco dell’It in termini di capacità ed esperienza accumulata, Dargue distilla ottimismo – “non siamo mai stati così forti” – e si produce in una retrospettiva sugli ultimi anni, spesi a minimizzare i costi It (standardizzando, razionalizzando, integrando, consolidando il supporto It al Business – nel caso Diageo su un unico progetto globale e su piattaforma Sap); a rendere i sistemi sicuri, affidabili, robusti; a far bene i progetti (consegna on time e on cost) e, ultimamente, a farli giusti con un buon livello di governance e di portfolio management; a investire nella comunità di persone It, project manager, analisti, programmatori, architetti; a realizzare servizi efficienti e adattativi al business; ad essere referente e leader nell’esternalizzazione e nell’offshore, con capacità di governo complesso di accordi e livelli di servizio. Guardandosi in giro certo esistono ancora margini di miglioramento, ma in azienda “non troveremo altre funzioni così avanzate e preparate a queste gestioni complesse”. Ovvero: “rendiamoci conto che abbiamo fondamentali, metodologia, best practice, i colleghi e l’esperienza per affrontare una Business Tecnology (Bt) pervasiva che abbiamo già in casa, portata da rapidi cambiamenti di scenario”, sostiene Dargue.
Nella sua presentazione, Robin Dargue espone anche commenti sui cambiamenti di scenario. Arrivano e si sovrappongono le normative cui conformarsi: alla Sarbanes Oxley, indispensabile per la quotazione trasparente alle borse Usa, ecco aggiungersi ad esempio quelle dell’Organizzazione Mondiale della Sanità (Oms) – Margaret Chan, direttore generale Oms, è uno stakeholder cruciale per un business basato sugli alcolici, come quello di Diageo. La responsabilità sociale è un altro fattore critico per Diageo, ad esempio nei rapporti con Madd (Mothers Against Drunk Driving), un’organizzazione non Government opinion leader in Usa; ma lo è in generale anche nell’agenda di ogni Cio in qualunque business, qualunque sia l’aspetto innovativo o operativo aziendale di cui si occupi. La reputazione, poi, è un investimento che richiede anni per essere costruito, e pochi minuti per esser distrutto: è una stella fissa da proteggere ad ogni costo nei cambiamenti di scenario.
C’è poi indubbiamente un effetto Ceo: quello di Dargue continua a chiedergli cosa faccia per la crescita del business e per supportare il differenziale dalla concorrenza. Diageo è una compagnia di “Fast moving consumer goods” e la merce è alcolica; ciò significa che le è in pratica preclusa la pubblicità televisiva, radiofonica o con affissioni. Per accaparrarsi i “clienti nativi”, quindi, si affida al marketing digitale. Un bell’esempio di fusione fra tecnologia e marketing per suggerire uno stile di vita che promuova i brand dei propri prodotti. E lo fa, ad esempio, in una sua proprietà virtuale su Second Life, con varie animazioni ed avatar programmati per le bevande in offerta, naturalmente per un pubblico legalmente selezionato.

Metcalfe (Forrester): Dove può concentrarsi l’It per essere un valido contribuente alla Bt in uno scenario così in trasformazione?
Dargue: Ritengo che l’It possa lavorare in profondità sul governo e l’ottimizzazione dei processi di business, facendo leva sugli eccellenti skill di project management e di governance. E anche sulla collaborazione enterprise to enterprise, sfruttando il know-how accumulato grazie ai contratti esternalizzati offshore e l’esperienza nel fornire servizi da una casa madre ai partner. In secondo luogo, penso all’innovazione globale, concentrata sulle nuove aree, dalla collaborazione con i social network alle tecnologie che ne derivano, dalla costante ricerca di punti di differenziazione per la crescita, alla promozione di discernimento (insight) utile al business con strumenti analitici.

Metcalfe: Quali i rischi da evitare, o le conseguenze da accettare?
Dargue: Il rischio più grande sta nel cammino verso il cambio di mentalità. Da un lato bisogna evitare la tentazione, l’illusione e la follia di ripetere le stesse cose fatte aspettandosi solo da queste i cambiamenti. Ma dall’altro veniamo dall’aver razionalizzato, standardizzato, unificato, ridotto costi e complessità, protetto la sicurezza: come ci aspettiamo di gestire gli asset in futuro? Con una sintesi di approcci contraddittori: mantenendo questi punti di forza, ma allo stesso tempo essendo flessibili.
Il mio stesso esempio di Second Life è contraddittorio. Non vi si può accedere per ora dalla rete aziendale di Diageo per motivi di sicurezza, sicché gli uomini di marketing ci lavorano da casa. Non è esattamente un esempio di flessibilità e di coerenza. La sfida per Diageo è cambiare la mentalità per importare la tecnologia consumer, con un approccio che protegge per eccezione solo i dati veramente da proteggere. Ma c’è comunque una conseguenza da accettare, che possiamo anticipare fin d’ora. It come costo e It come valido contribuente al business sono inestricabilmente legati: se si differenziano i processi e le operazioni e si diventa più flessibili, i costi It salgono. L’ottimizzazione delle altre parti del business in cui è fusa l’It – l’ottimizzazione della Bt tout court – fa di sicuro salire ancora i costi dell’It pura.

Metcalfe: Per cui quali linee guida per la navigazione verso la Bt?
Dargue: Bisogna uscire da una logica «or» ed entrare in una logica «and». Serve, per prima cosa, fare standardizzazioni e razionalizzazioni e mettere i costi It sotto controllo. Ma serve poi anche trasformare approcci, skill e in definitiva mentalità.
L’aiuto nella navigazione è la consapevolezza che bisogna soprattutto capire come i due aspetti siano collegati nel nuovo mondo Bt: ad esempio, affidabilità e sicurezza continuano ad essere essenziali per proteggere la reputazione, che rimane l’unica vera stella fissa.
Se credete ci sia un rischio significativo nella reputazione nell’introdurre un’innovazione, non fatelo.

Rinaldo Marcandalli
Giornalista

Consulente aziendale e giornalista. 40+ anni di esperienza nello sviluppo software, laboratorio IBM e field, nelle telecomunicazioni prima e poi nelle applicazioni e nel governo del Dipartimento It. Esperienze sul campo in settori bancario, in particolare interbancario, assicurativo e pubblica amministrazione. Da 20+ anni segue prima da consulente e poi come giornalista l’evoluzione dei processi nei settori e da 10+ anni la loro trasformazione progressiva al digitale, specializzandosi nello studio della riorganizzazione agile, digitale e smart delle Aziende.

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